Azienda e Impresa: Concetti Fondamentali, Sistemi e Gestione

Azienda e Impresa

1) AZIENDA E IMPRESA

Azienda: produce/eroga BENI E SERVIZI per soddisfare bisogni umani. Il soddisfacimento di bisogni umani rappresenta la ragion d’essere e lo scopo dell’attività aziendale. L’azienda può essere DI PRODUZIONE (impresa) o DI EROGAZIONE (azienda pura).

Le AZIENDE DI PRODUZIONE svolgono attività di produzione di beni e servizi per il mercato (destinati allo scambio). Il soddisfacimento dei bisogni avviene in maniera indiretta (tramite il mercato). Sono indirizzate alla produzione di prodotti e servizi (aziende industriali, commerciali, bancarie, …) Si possono individuare:

• aziende di produzione originaria;
• aziende di produzione derivata

Aziende di produzione originaria: L’attività realizzata è alla base delle altre attività produttive. Acquisiscono i beni così come offerti dalla natura senza alcuna trasformazione o modifica. Si distinguono in:

• aziende minerarie ed estrattive: le quali si occupano delle attività di estrazione di materie e minerali del sottosuolo quali aziende minerarie, carbonifere o petrolifere oppure quelle dedite alle attività di pesca e caccia,
• aziende agrarie: dedite alla coltivazione del suolo o all’allevamento degli animali.

Aziende di produzione derivata: Le aziende di produzione derivata sviluppano la loro attività in seguito all’attività svolta dalle aziende di produzione originaria. Si distinguono in:

• aziende industriali: trasformano le materie prime prodotte dalle aziende di produzione originaria per ottenere prodotti destinati al consumo o ad altre attività produttive;
• aziende mercantili: le quali si occupano della distribuzione di beni;
• aziende di servizi: focalizzate sulla produzione di servizi;
• aziende attive nel settore finanziario quali quelle bancarie (che raccolgono e impiegano denaro) e assicurative (che garantiscono un risarcimento a coloro che hanno subito un danno).

LE AZIENDE DI EROGAZIONE svolgono attività di erogazione di beni o servizi per determinati soggetti. Il soddisfacimento di bisogni avviene in maniera diretta (non vi è uno scambio di mercato). Sono indirizzate all’utilizzo, in base alle proprie finalità, delle risorse disponibili. Si possono individuare:

• aziende di consumo;
• aziende di erogazione in senso stretto

Aziende di consumo: si propongono il soddisfacimento dei bisogni delle persone che costituiscono le aziende stesse. Rientrano in quest’ambito la famiglia oppure lo Stato, le Regioni, le Province e i Comuni.

Aziende di erogazione in senso stretto: si propongono il soddisfacimento dei bisogni di soggetti esterni alle aziende stesse. Si veda il caso degli enti no profit (religiosi, assistenziali e di volontariato) i quali si propongono il conseguimento di obiettivi sociali.

Il Sistema Azienda e le Relazioni con l'Ambiente

2) IL SISTEMA AZIENDA E LE RELAZIONI CON L AMBIENTE

L’impresa può essere vista come un “sistema”, un insieme composto da numerosi e diversi elementi (dipendenti, immobilizzazioni, denaro, materiali di produzione, conoscenze, ecc) tra loro interdipendenti, coordinati e interrelati nonché dalle relazioni che esistono tra questi elementi. Tali elementi combinati tra loro rendono l’impresa un’entità complessa.

L’impresa è un sistema

• Economico: perché è finalizzato a soddisfare bisogni impiegando risorse limitate
• Aperto: perché in costante rapporto di scambio con l’ambiente esterno
• Dinamico: perché sistematicamente in evoluzione
• Sociale: per la rilevanza dell’elemento umano accanto all’elemento materiale.

La visione dell’impresa come “sistema” consente di analizzare:

• le relazioni tra gli elementi che compongono il sistema impresa
• le relazioni tra l’impresa ed il proprio “ambiente”.

Il sistema impresa è costituito da due elementi:

• l’elemento umano
• i mezzi “tecnici” ovvero gli strumenti materiali e le conoscenze necessarie impiegati nello svolgimento della attività.

L’attività dell’impresa consiste nella “attivazione” dei mezzi “tecnici” ad opera dell’elemento umano.

L’impresa:

• riceve dall’ambiente “input”, ovvero fattori produttivi (ad es. capitale, materie prime) e influssi ambientali (ad es. norme di legge, vincoli ecologici);
• trasforma tali “input”, “producendo economicamente” beni o servizi;
• ottiene degli “output” che ritrasmette all’ambiente (prodotti, servizi, conoscenze tecnologiche, ecc.)

VEDI SLIDES

Caratteristiche del Sistema Azienda

3) LE CARATTERISTIC HE DEL SISTEMA AZIENDA

L’azienda deve dimostrare di essere competitiva nel tempo. Per raggiungere questo obiettivo è necessario:

1) definire con precisione il “core business” della attività e il “target” di riferimento dei beni o servizi offerti

2) sviluppare i punti di forza nei confronti dei competitori

PRESUPPOSTO DELLA COMPETITIVITA DELL AZIENDA è il raggiungimento ed il mantenimento nel tempo dei seguenti equilibri:

• equilibrio economico: è garantito dalla seguente relazione:

Flusso di ricavi Flusso di costi

• Se tale condizione si verifica, la differenza tra i flussi rappresenta l’utile d’esercizio

• Viceversa se il flusso di costi supera il flusso di ricavi, la differenza è definita perdita d’esercizio ( VEDI SLIDE CON ESEMPIO)

• equilibrio finanziario è garantito dalla seguente relazione:

Flusso di entrate monetarie Flusso di uscite monetarie

Le entrate monetarie sono rappresentate dal flusso dei ricavi e dal ricorso a finanziamenti.

Le uscite monetarie sono determinate dal flusso dei costi e dal rimborso di finanziamenti. (Vedi slide di esempio)

• equilibrio patrimoniale viene garantito dalla seguente relazione:

Fonti di finanziamento proprie almeno = alle fonti di finanziamento esterne

Se la condizione si verifica l’impresa è definita capitalizzata; viceversa se l’impresa ricorre in misura più elevata al capitale di credito, è definita sottocapitalizzata (vedi slide con esempi)

EQUILIBRI ED OBIETTIVI

Il mantenimento nel tempo degli equilibri consente all’impresa il raggiungimento di importanti obiettivi di gestione:

• Economicità (capacità di remunerare tutti i fattori produttivi)

• Liquidità (capacità di far fronte agli impegni finanziari rapidamente ed economicamente)

• Solidità (capitale proprio > capitale di credito)

Un particolare aspetto dell’economicità è rappresentato dalla redditività ovvero la capacità di remunerare stabilmente i portatori di capitale proprio dopo aver remunerato gli altri portatori di fattori produttivi.

La redditività si fonda su alcune condizioni operative e finanziarie:

• condizioni di attività, riferite alle dimensioni e alla struttura dell’attività (cosa produrre, come produrre)

• condizioni di efficienza, intese come:

- efficienza interna, relative alle modalità di realizzazione del processo di trasformazione aziendale (produttività);

- efficienza esterna, riferita alle attività svolte nei mercati di acquisizione e nei mercati di sbocco;

• condizioni di elasticità dei comportamenti aziendali per adattarsi ai mutamenti ambientali, settoriali e di mercato.

La redditività può essere:

- operativa, se riferita al reddito operativo.

- globale, se riferita al reddito globale.

Forma Giuridica delle Aziende

4. LA FORMA GIURIDCA DELLE AZIENDE

Nell’ambito dei soggetti aziendali si distingue tra:

- soggetto giuridico: s’intende colui o coloro che sono titolari di diritti o obblighi derivanti dall’attività aziendale;

- soggetto economico: si tratta dei soggetti che di fatto gestiscono e amministrano l’azienda.

Il soggetto giuridico può essere:

- una persona fisica quando l’attività è svolta da un unico soggetto Imprese individuali

- un soggetto collettivo quando l’attività viene svolta da più persone Imprese collettive o società.

La società è il contratto con il quale due o più persone conferiscono beni e servizi per l’esercizio in comune di un’attività economica allo scopo di dividersi gli utili.

Le principali tipologie di società regolate dalla legge italiana si possono classificare distinguendo tra:

- società di persone

- società di capitali

- società mutualistiche

LE SOCIETA DI PERSONE

- prevalenza dell’elemento personale

- assenza di un apporto minimo da parte dei soci

- responsabilità solidale e illimitata dei soci

Si distinguono tra:

- Società in nome collettivo (S.n.c.);

- Società in accomandita semplice (S.a.s.)

Le S.a.s. si caratterizzano per la presenza di tue classi di soci: soci accomandatari e soci accomandanti. Differenze in termini di responsabilità dei soci e di facoltà di amministrare.

LE SOCIETA CAPITALI

- prevalenza dell’elemento finanziario

- apporto minimo da parte dei soci

- forme di pubblicità sull’andamento

- responsabilità limitata dei soci agli apporti effettuati.

Si distinguono tra:

- Società a responsabilità limitata (S.r.l.);

- Società per azioni (S.p.a.);

- Società in accomandita per azioni (S.a.p.a.)

Pluralità di organi

• assemblea dei soci;

• organo amministrativo;

• organo di controllo.

LE SOCIETA MUTUALISTICHE (COOPERATIVE)

Non presentano uno scopo di lucro ma si propongono di attribuire ai soci beni o servizi a condizioni migliori rispetto a quelle disponibili nel libero mercato.

L’art. 45 della Costituzione riconosce la funzione sociale della cooperazione a carattere di mutualità e senza fini di speculazione privata.

Nel rapporto cooperativistico per il socio non deve esserci intento speculativo; tuttavia questo non significa che nella sua attività esterna la società cooperativa non deve comunque porsi obiettivi di economicità e di efficienza, indispensabili per poter continuare lo svolgimento della funzione sociale.

Ad esempio, possibilità di:

- lavorare con una retribuzione più elevata rispetto a quella di un comune dipendente (cooperative di lavoro);

- vendere i prodotti della propria impresa ad un prezzo più elevato (cooperative agricole).

Corporate Social Responsibility e Stakeholders

4)LA CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY E GLI STAKHOLDERS

L’azienda svolge sempre un’attività economica e non gli si può ascrivere l’attributo della socialità intesa come la generale “sollecitudine al bene comune” che è prerogativa esclusiva delle persone che all’interno dell’azienda prendono le decisioni e ne guidano il suo divenire. L’azienda, dunque, non presenta una propria sollecitudine al raggiungimento del bene comune ma SI può caratterizzare da un’attitudine indotta a perseguire il benessere della collettività: le persone che intraprendono le scelte aziendali pur perseguendo l’obiettivo dell’economicità gestoria ovvero “il conseguimento di un determinato equilibrio economico, a valere nel tempo” possono contemperarlo con obiettividi socialità.

VEDI SLIDE INTERMEDIA

STAKEHOLDERS:

Tutti coloro che volontariamente o meno sono titolari di un interesse (posta, dall’inglese stake: posta in gioco)

L’interesse è collegato all’attività dell’impresa

Sono condizionati direttamente o indirettamente dalla sua attività

A loro volta condizionano l’attività dell’impresa

Essi corrono un rischio, cioè hanno qualcosa da vincere o da perdere.

Le aziende sono considerate socialmente responsabili quando cercano di soddisfare le attese sia di carattere economico, sia di carattere extra – economico dei propri stakeholders stratificando volontariamente, al proprio interno, preoccupazioni sociali e ambientali che devono trasformarsi in investimenti volti a realizzare un’integrazione maggiore tra finalità di impresa e esigenze provenienti dal contesto di riferimento. Zappa affermava che “l’efficienza economica e l’efficienza sociale non dovrebbero mai procedere con metodi e per fini contrastanti, o tanto difformi da addurre a risultati non comparabili e non riducibili ad unità d’insieme”.

L’impresa che è consapevole degli effetti negativi della propria attività e, se ne fa carico, è un’impresa responsabile in cui le finalità e gli obiettivi di crescita economica sono mitigati e coordinati con finalità sociali e di tutela ambientale volte a svolgere un business capace di creare valore qualificabile come “sostenibile” come frutto delle esigenze economico-aziendali e socio-ambientali della comunità

L IMPRESA COME RETE DI STAKEHOLDER

Rete di stakeholder, all’interno della quale ognuno di essi tende a perseguire un equilibrio (dinamico e instabile) in un contesto di “mutuo riconoscimento”.

Ciascun soggetto è portatore di interessi propri che non sempre sono allineati con quelli degli altri soggetti che interagiscono con l’impresa.

Non tutti gli interessi sostenuti dagli stakeholder hanno uguale grado di rilevanza e non tutte le sollecitazioni che giungono all’impresa sono uguali.

Classificare gli stakeholder

La legittimità delle aspettative, può essere basata su un contratto, sullo scambio, sul titolo o diritto legale, ma essa puòscaturire anche da un diritto morale non richiamato positivamente dalla legge (ad esempio il rispetto di tutti gli uomini e l’uguaglianza tra di essi).

Il potere pone enfasi sulla capacità di influenzare il comportamento aziendale, è possibile ulteriormente suddividere gli individui o i gruppi considerando il grado di rilevanza delle risorse apportate.

L’urgenza richiama la modalità con la quale gliinterlocutori rivendicano attenzione verso le loro istanze.

La classificazione

PRIMARI: aventi un alto grado di rilevanza primari: poiché, rappresentano le categorie senza le quali l’azienda non sopraviverebbe. Da questi stakeholders dipendono le scelte aziendali interni (soci, dipendenti e management) esterni, ma pur sempre di importanza vitale (fornitori, clienti, intermediari).

SECONDARI: influenzano o sono influenzati dall’impresa, ma non sono essenziali per la sua sopravvivenza, tipicamente poiché usualmente non sono impegnati in transazioni con essa.

Come valutare strategicamente il benessere condiviso?

Il benessere degli stakeholder nel lungo periodo rappresenta la chiave per la sopravvivenza e per il successo duraturo dell’impresa. Tale condizione è valutabile sia in termini di benefici economici, sia di natura differente, ovvero in termini sociali e ambientali. (capitale sociale = risorse qualificate, welfare interno e reputazione azienda)

Mappatura degli stakeholder

- Riconoscimento degli stakeholder

- Raggruppamento in categorie (quando possibile)

- Rilevamento delle aspettative

- Classificazione delle aspettative (legittimità, potere, urgenza)

OBIETTIVO: instaurare dialogo e condividere valore

Mappatura degli stakeholder = vedi slides

Produzione e ambiente = vedi slides

- Le relazioni con l’ambiente esterno/ siamo in grado di riconoscere gli stakeholders = CASO FERMI

- Strategia ed equilibri economico finanziari: CASO LIBRILET

Approccio di Studio dell'Azienda per Aree Funzionali

6. L’APPROCCIO DI STUDIO DELL’AZIENDA PER AREE FUNZIONALI

Il concetto di area funzionale: si intende un insieme di operazioni di gestione (come produrre, commercializzare, vendere, ecc.), medianti le quali il sistema azienda riesce a realizzare il proprio oggetto e a perseguire i propri obiettivi.

Tali operazioni sono omogenee dal punto di vista tecnico (cioè come conoscenze tecniche richieste), e spesso sono svolte da persone raggruppate a livello organizzativo nello stesso organo (direzione, ufficio, ecc.)

Tipologia di aree funzionali

Le funzioni si distinguono in:

• funzioni operazionali caratteristiche (marketing, produzione, ricerca e sviluppo), sono maggiormente rivolte al perseguimento degli obiettivi di gestione aziendale;

• funzioni operazionali integrative (organizzazione e personale, finanza) presentano una funzione di supporto;

• funzioni di informazione e controllo senza contenuto operazionale, la loro rilevanza si riconnette all’esigenza di un operare consapevole, programmato e organizzato. Sono costantemente riferite alle aree operazionali (si tratta delle aree funzionali pianificazione strategica, amministrazione e controllo di gestione).

Sistema impresa e suddivisione in aree funzionali

- Pianificazione strategica

- Organizzazione

- Finanza

- R & D

- MKT

- Produzione

- Amministrazione e controllo

TRE SLIDES

Pregi e difetti dell approccio di studio per le aree funzionali

PREGI

- raggruppamento delle conoscenze relative ad aspetti specifici della gestione aziendale nelle aree funzionali;

- relativa facilità e chiarezza con cui si definiscono i confini tra le aree funzionali;

- benefici in termini di efficienza grazie al raggruppamento, all’interno di una stessa azienda, di persone con le stesse competenze professionali.

Gli aspetti che rappresentano i pregi dell’approccio funzionale possono diventare, però, anche elementi di critica e di discussione.

DIFETTI

- trasformazione dell’approccio di studio per aree funzionali in un’analisi condotta per compartimenti stagni, staccati e slegati tra loro

La complessità aziendale emerge con tutta la sua evidenza proprio nel momento in cui le diverse funzioni sono costrette “a parlarsi” e a interagire tra loro per raggiungere gli obiettivi globali aziendali.

Un approccio alternativo: Lo studio dell’azienda per processi

Il processo è un insieme di attività aventi un obiettivo comune. Tali attività sono trasversali rispetto alle aree funzionali. La numerosità dei processi aziendali è molto più elevata rispetto alle funzioni.

Lo studio dell’azienda per processi: Cambio di ottica

L’attenzione si sposta dalle conoscenze tecniche raggruppate in una stessa funzione ad ad un traguardo comune che è il risultato del processo. Ad esempio, il processo di gestione dei crediti di natura commerciale è interfunzionale poiché richiede la risoluzione di problematiche di natura commerciale, finanziaria e amministrativa.

Pianificazione Strategica

7. LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

slide

Concetto di pianificazione strategica

La pianificazione strategica serve alla direzione per:

•definire gli obiettivi di lungo termine della gestione aziendale

•formulare le scelte strategiche essenziali per raggiungere gli obiettivi

•costituire i piani d’azione necessari per concretizzare le strategie

Le fasi

Il processo di pianificazione strategica è scomponibile in:

1. analisi della situazione di partenza e prevedibile evoluzione

2. determinazione degli obiettivi di fondo della gestione

3. definizione delle regole di comportamento verso gli stakeholders

4. definizione dei business in cui operare

5. analisi del profilo competitivo di ciascun business

6. scelta della missione di ciascun business

7. definizione della strategia di portafoglio

8. pianificazione operativa

Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione

Serve per identificare le condizioni (economiche, politiche, sociali, ecc.), dell’ambiente generale e specifico, che potrebbero condizionare l’operato dell’azienda. Pertanto si esegue:

• uno studio sulla situazione nazionale ed internazionale attuale e prospettica

• una quantificazione della stessa con opportuni indicatori (es. stima del tasso di inflazione, di interesse, di cambio, ecc.)

• una valutazione dei vincoli e delle opportunità presenti per l’azienda

Determinazione degli obiettivi di fondo della gestione

Gli obiettivi di fondo:

• sono di gestione globale aziendale (non si riferiscono solo ad un business o a una funzione ma a tutta l’azienda)

• hanno natura economica e finanziaria (in quanto le aziende analizzate sono generalmente profit oriented)

• sono di lungo periodo (cioè di carattere durevole)

• devono essere esplicitati e quantificati con chiarezza (definendo anche gli indicatori di riferimento)

Definizione delle regole di comportamento verso gli stakeholders

Gli stakeholders sono soggetti portatori di interessi diversi (azionisti, dipendenti, clienti, banche, fornitori, ecc.), che a vario titolo traggono dalla gestione aziendale delle aspettative.

L’azienda deve stabilire quali “politiche” adottare, le quali possono riguardare:

• la struttura finanziaria

• la politica dei dividendi

• le politiche occupazionali

• i rapporti con i fornitori o con le istituzioni

• ecc.

Definizione dei business in cui operare

5. analisi del profilo competitivo di ciascun business

6. scelta della missione di ciascun business

7. definizione della strategia di portafoglio

8. pianificazione operativa

Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione

Serve per identificare le condizioni (economiche, politiche, sociali, ecc.), dell’ambiente generale e specifico, che potrebbero condizionare l’operato dell’azienda. Pertanto si esegue:

• uno studio sulla situazione nazionale ed internazionale attuale e prospettica

• una quantificazione della stessa con opportuni indicatori (es. stima del tasso di inflazione, di interesse, di cambio, ecc.)

• una valutazione dei vincoli e delle opportunità presenti per l’azienda

Determinazione degli obiettivi di fondo della gestione

Gli obiettivi di fondo:

• sono di gestione globale aziendale (non si riferiscono solo ad un business o a una funzione ma a tutta l’azienda)

• hanno natura economica e finanziaria (in quanto le aziende analizzate sono generalmente profit oriented)

• sono di lungo periodo (cioè di carattere durevole)

• devono essere esplicitati e quantificati con chiarezza (definendo anche gli indicatori di riferimento)

Definizione delle regole di comportamento verso gli stakeholders

Gli stakeholders sono soggetti portatori di interessi diversi (azionisti, dipendenti, clienti, banche, fornitori, ecc.), che a vario titolo traggono dalla gestione aziendale delle aspettative.

L’azienda deve stabilire quali “politiche” adottare, le quali possono riguardare:

• la struttura finanziaria

• la politica dei dividendi

• le politiche occupazionali

• i rapporti con i fornitori o con le istituzioni

• ecc.

Definizione dei business in cui operare

Per raggiungere gli obiettivi si deve definire ciascun business, stabilendo che cosa produrre, per chi e come. Si devono prendere delle decisioni relativamente:

•ai prodotti da realizzare (in relazione alle funzioni d’uso dei beni e ai bisogni del mercato)

•ai mercati da servire

•alle tecnologie (necessarie per realizzare i prodotti)

•al grado di integrazione verticale (cioè stabilire quali fasi saranno svolte internamente e quali no)

Analisi del profilo competitivo di ciascun business

In questa fase l’azienda si occupa di:

•individuare il vantaggio competitivo naturale di ciascun business (espresso come costo o differenziazione)

•identificare i fattori critici di successo (cioè le variabili dalle quali scaturisce il successo di un business)

•valutare i punti di forza e di debolezza(analizzando il posizionamento competitivo nei confronti dei concorrenti più forti)

•identificare le azioni idonee a consolidare i punti di forza e a correggere i punti di debolezza

Scelta della missione di ciascun business

La missione di un business è il percorso strategico, caratterizzato da diversi livelli di aggressività del mercato e di impegni finanziari, che l’azienda vuole seguire in futuro.

Introduzione (o lancio) Espansione (o crescita) Maturità(o saturazione) Obsolescenza (o declino)

Matrice di posizionamento

E’ un utile strumento per orientare le scelte e per identificare le alternative strategiche.

Posizionamento = quota di mercato relativa (ottenuta come percentuale delle vendite dell’azienda sul totale delle vendite del mercato)

Attrattività = tasso di crescita del mercato (vale a dire se le vendite dei prodotti sono in crescita oppure no)

SLIDE

Definizione della strategia di portafoglio dei business

Se un’azienda opera in più business è opportuno bilanciarli tra di loro in modo he essi siano equilibrati dal punto di vista economico e finanziario.

Se i vari business si trovano tutti in fasi diverse del ciclo evolutivo si può generare una sorta di finanziamento interno (ad es. con i flussi di cassa dei business “maturi” si finanzia il lancio o l’espansione di altri)

SLIDE

Pianificazione operativa

Con la pianificazione operativa si cerca di rendere concreto il disegno strategico attraverso la creazione di programmi e progetti, nei quali l’attenzione è posta:

• sulle risorse necessarie

• sulla fattibilità finanziaria

• sui tempi di esecuzione

• sugli organi deputati all’attuazione dei piani

Inoltre, la pianificazione operativa è lo strumento di collegamento tra la pianificazione strategica in senso stretto e il controllo di gestione.

Fasi della pianificazione operativa

La pianificazione operativa si può suddividere in tre fasi:

• redazione dei piani di respiro strategico, che si occupano dell’innovazione e del cambiamento (es. Lancio di un nuovo prodotto)

• formulazione dei piani di gestione corrente, che si occupano della continuità e non del cambiamento

•redazione dei piani operativi in senso stretto, vale a dire il consolidamento

dei vari progetti e piani.

Il piano operativo:

- quantifica le conseguenze dei programmi in termini economici e finanziari

- ha un orizzonte temporale predefinito (es. 5 anni)

- si uniforma alla struttura organizzativa aziendale

Il piano operativo valuta i progetti solo per la parte che temporalmente ricade nel periodo considerato (es. 5 anni), al fine di valutare le conseguenze economico-finanziarie degli stessi e la compatibilità con gli obiettivi di fondo della gestione.

Pianificazione e articolazione temporale

SLIDE

Il piano operativo

Se la struttura organizzativa è plurifunzionale, si articola in piani di funzione, quali:

• il piano commerciale

• il piano di produzione

• il piano del personale

• ecc.

e permette di coinvolgere le varie aree organizzative dell’azienda

SLIDE

Il budget

Rappresenta il programma operativo di gestione annuale tradotto in termini

economico-finanziari.

In particolare:

- definisce precisi obiettivi;

- è articolato in periodi infrannuali;

- non è un puro preventivo;

- prevede un’articolazione ulteriore.

Il budget

SLIDES

8.LA RICERCA E SVILUPPO

slides

RICERCA & SVILUPPO ----->NUOVA CONOSCENZA

Attività rischiosa, caratterizzata da incertezza

Il comportamento dell’azienda rispetto all’attività di R&S può essere:

- di adattamento;

- di anticipazione;

- di innovazione.

Slide

L’innovazione d’impresa in senso stretto

L’innovazione d’impresa in senso stretto può riguardare:

- i processi produttivi;

- i prodotti;

- le combinazioni innovative di processo prodotto

Slides

9. LA PRODUZIONE

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Il contenuto della funzione Produzione

La produzione si occupa della serie e/o dell’insieme di operazioni che è necessario effettuare sui materiali per convertirli dallo stato di materie prime, materiali grezzi o di semilavorati, ad uno stato successivo di maggior completezza o elaborazione ...in grado di soddisfare le aspettative (bisogni) dei consumatori.

Le attività della funzione Produzione

- realizzare il prodotto utilizzando la struttura produttiva e approvvigionandosi di materiali e servizi;

- deve adeguare la capacità produttiva in base alle previsioni di sviluppo;

- gestire il flusso fisico degli approvvigionamenti e delle consegne (logistica aziendale);

- contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali (valutazione in base al costo e alla qualità del prodotto nonché del servizio al cliente).

CASO E SLIDES DERIAMO IL CASO

Tipologie di processo produttivo

- processo per progetto: volumi di produzione bassi, talvolta pezzi unici, produzione personalizzata. Esempi: navi, aerei, costruzione di infrastrutture (ponti, strade);

- processo per reparti: i beni “passano” dai reparti per stadi successivi di lavorazione, condivisione di risorse (materiali e umane) tra reparti diversi. Esempio: produzione alimentare su scala artigianale;

- processo per lotti: produzioni di piccole quantità con possibili personalizzazioni. Esempio capi di abbigliamento;

- processo di massa: elevati volumi di produzione, bassa varietà. Esempio: imbottigliatori di bevande; processi continui: prodotti indistinguibili gli uni dagli altri, realizzati in un flusso continuo senza interruzioni. Esempio: acciaierie, raffinerie, vetrerie.

Si ricorda, inoltre, che la produzione può anche riguardare servizi per i quali si individuano:

- servizi professionali: elevata varietà, ridotti volumi personalizzati e professionali;

- service shop: elevato livello di standardizzazione e professionalità;

- servizi di massa: standardizzazione, ripetitività, limitata personalizzazione.

Slides bilancio FIAT group

91. IL MARKETING

Il marketing come :

•Orientamento aziendale

•Funzione aziendale

•Processo aziendale

•Materia di studio e ricerca

Il marketing è un’area funzionale aziendale che comprende attività che mirano a soddisfare le esigenze di persone ed organizzazioni rendendo loro disponibili prodotti e/o servizi.

Il marketing è il processo sociale mediante il quale una persona o un gruppo ottiene ciò che costituisce oggetto dei propri desideri creando e scambiando prodotti e valore con altri.

Evoluzione del marketing

Si individuano quattro fasi:

1 fase: la domanda supera l’offerta. L’obiettivo è PRODURRE. Il marketing corrisponde alle attuali vendita e distribuzione fisica.

2 fase: l’offerta inizia ad essere in eccesso rispetto alle possibilità di assorbimento del mercato. L’obiettivo è VENDERE e questo risultato può essere raggiunto solo strappando quote di mercato ai concorrenti.

3 fase: l’attenzione si sposta sul compratore e sulle sue esigenze. L’obiettivo è soddisfare e/o stimolare tali esigenze. Si parla di imprese MARKETING ORIENTED.

4 fase: siamo ancora in presenza di un eccesso di offerta. Occorre tenere in considerazione non solo le esigenze del compratore ma anche ciò che fanno le imprese concorrenti. Si passa alle imprese COMPETITION ORIENTED.

Il piano di marketing

E’ un documento che comprende sia la strategia che la sequenza delle fasi ed i tempi previsti per la sua realizzazione. Si articola nei seguenti stadi:

- Analisi delle opportunità

- Valutazione e selezione delle opportunità

- Segmentazione e selezione del target

- Marketing mix

- Controllo

- Valutazione dei risultati

Il marketing mix

L’impresa dispone di 4 variabili che opportunamente azionate consentono di raggiungere gli obiettivi prefissati. Si tratta di: PRODOTTO, PREZZO, PROMOZIONE e DISTRIBUZIONE

Il prodotto: E’ tutto ciò che viene considerato dal compratore nella valutazione precedente l’acquisto. Non solo un bene o un servizio ma un complesso di caratteristiche: qualità, design, materiali, packaging e ancora tempi di consegna, assistenza, dilazioni di pagamento, assistenza, garanzia post vendita. Le fasi del ciclo di vita di un prodotto: intorduzione, sviluppo, turbolenza, maturità, declino

Il prezzo

Vi sono tre strategie di determinazione del prezzo di un prodotto o di un servizio:

a) strategia di prezzo basata sul costo di produzione;

b) strategia di prezzo basata sulla domanda;

c) strategia di prezzo basata sulla concorrenza.

La promozione

Questa attività di marketing ha lo scopo di informare, ricordare e persuadere le persone ad acquistare un prodotto o un servizio. Le principali forme di promozione sono:

1 la vendita mediante personale;

2 la pubblicità;

3 la vendita promozionale;

4 le relazioni pubbliche.

La distribuzione

Consiste “nel trasferire i beni dai luoghi di produzione a quelli di consumo, nel conservarli nel tempo in modo da immetterli nel mercato in ragione delle graduali richieste degli acquirenti e nel porli a disposizione di questi ultimi secondo le modalità di assortimento, di pagamento e di consegna ad essi gradite”

Le strategie distributive

• Distribuzione intensiva: presenza sul più alto numero possibile di punti vendita, possibilmente con elevata penetrazione (intensiva) (tipica dei beni di massa come pasta, acqua minerale, detersivi, ecc.)

• Distribuzione selettiva: selezione dei punti vendita, con obiettivo di elevata penetrazione (tipica del mercato dell’abbigliamento di qualità, dell’arredamento, ecc.)

• Distribuzione esclusiva: controllo completo del punti vendita, realizzabile con investimenti diretti o con accordi inter-aziendali (tipica del settore automobilistico, dell’abbigliamento di marca, ecc.)

I fattori che condizionano le decisioni distributive

• Il prodotto:

– profilo merceologico e tecnico

– profilo fisico

– profilo economico

• Il mercato:

– domanda

– concorrenza

• L’ambiente:

– sistema distributivo

– regolamentazione pubblica

• L’impresa:

– obiettivi e scelte gestionali

– risorse finanziarie ed organizzative

Scelte relative alla distribuzione

Elementi che influenzano la scelta di un canale

- caratteristiche della clientela: numero, dispersione geografica, dimensione delle ordinazioni

- caratteristiche del prodotto: deperibilità fisica ed economica, valore unitario, livello di servizio richiesto, disponibilità di intermediari

- caratteristiche degli intermediari: loro rispondenza con le politiche dell’impresa

- caratteristiche della concorrenza

- caratteristiche dell’impresa: dimensioni e forza finanziaria

La tipologia dei canali di distribuzione

• Canali diretti

• Canali indiretti: Brevi (con uno stadio intermedio), Lunghi (con due o più stadi intermedi)

SLIDES

92. ORGANIZZAZIONE E PERSONALE

Organizzare il fattore produttivo lavoro all’interno dell’impresa determina la definizione e la successiva, eventuale, modifica e adeguamento dell’organizzazione interna a nuove esigenze in conformità all’unitarietà e complessità della gestione: se cambiano determinate condizione di operatività delle imprese necessariamente la sua organizzazione deve adattarsi a tali modifiche.

Organizzare un’azienda significa darevordine e razionalità all’operato del fattore umano. L’organizzazione può essere considerata come un insieme di variabili organizzative che sono:

- La struttura organizzativa;

- I meccanismi operativi;

- Lo stile di direzione;

- La cultura aziendale.

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

La struttura organizzativa formale considera:

- gli organi tra cui è suddiviso il lavoro all’interno delle aziende, possono essere di staff (offrono assistenza alle line operative di direzione ed esecuzione ) o di line (le aree funzionali produzione e commerciale);

- le funzioni assegnate a tali organi, frutto di una divisione del lavoro orizzontale, tra unità poste sullo stesso livello organizzativo, oppure verticale, tra unità posti a differenti livelli gerarchici. La presenza di differenti livelli organizzativi richiede l’adozione di scelte in merito alla distribuzione dei poteri decisionali;

- le relazioni tra gli organi stessi e i problemi di coordinamento al fine di ottenere una necessaria integrazione e interrelazione tra i vari organi. Coordinare i vari organi è una delle problematiche principali in materia di organizzazione e per questo gli strumenti che vengono organizzati sono molteplici e variano da azienda ad azienda.

I MECCANISMI OPERATIVI

Indicano ai vari soggetti ciò che è loro richiesto, la loro funzione all’interno dell’azienda ai fini del raggiungimento degli obbiettivi detti sopra.

Esistono vari meccanismi operativi:

-il meccanismo di pianificazione e controllo di gestione che consente di definire gli obbiettivi della gestione da assegnare ai vari centri di responsabilità e ne verifica il raggiungimento;

-il meccanismo informativo volto alla raccolta, elaborazione e archivio di dati allo scopo di produrre e rendere disponibili informazioni ai soggetti che all’interno dell’azienda ne hanno bisogno per adottare le decisioni che a questi competono;

-il meccanismo di gestione del personale rivolto alla selezione, formazione, addestramento, valutazione, remunerazione del fattore umano e conseguentemente fissare il relativo sistema premiante

LO STILE DI DIREZIONE

È il comportamento che l’impresa si aspetta dai suoi manager nei rapporti con i lavoratori dipendenti, dipende dal comportamento e dai tratti personali dei manager ma è necessario procedere a una minima formalizzazione poiché un aspetto così delicato non può esser completamente lasciato alla discrezionalità dei dirigenti.

LA CULTURA AZIENDALE

È una variabile difficilmente formalizzabile poiché composta da idee, valori, principi, regole di comportamento che dovrebbero accomunare e creare un senso di appartenenza al gruppo di tutti coloro che in azienda collaborano per il raggiungimento di certi risultati.

comportamento che dovrebbero

accomunare e creare un senso di

appartenenza al gruppo di tutti coloro

che in azienda collaborano per il

raggiungimento di certi risultati.

Le Strutture organizzative dell’impresa

La struttura di un’impresa non è fissa ma varia in funzione di diverse variabili che corrispondono a diversi modelli organizzativi.

- “Le variabili o gli elementi dell’organizzazione devono essere scelti in modo da raggiungere un’armonia o una coerenza interna, ed al contempo anche una coerenza di fondo con la situazione dell’azienda”

- Le forme organizzative non possono essere scelte in modo libero e arbitrario, ma “la scelta deve obbedire ad una logica sistematica e rigorosa basata proprio sulle ricerca della coerenza tra le varie parti”

- Ansoff e Brandenburg (1971) teorizzano l’esistenza di modelli puri organizzativi, attraverso cui l’impresa compie la sua evoluzione:

• Funzionale

• Divisionale

• Matrice

Tutte e tre son strutture con complessità crescente

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Ogni azienda ha una struttura organizzativa propria differente da tutte le altre aziende, nonostante ciò si possono individuare alcuni modelli di struttura tipici.

Ogni schema di struttura organizzativa si basa su un differente criterio di divisione del lavoro che direttamente dipende dalla Direzione generale, cioè il modo con cui quest’ultima delega poteri decisionali ed operativi ai livelli di grado inferiore.

La scelta di una struttura organizzativa piuttosto che un’altra comporta diversi problemi sotto più punti di vista come ad esempio il decentramento, il coordinamento, il sistema di controllo, lo stile di direzione.

I principali modelli di struttura organizzativa sono:

- La struttuta plurifunzionale;

- La struutura multidivisionale;

- La struttura a matrice.

LA STRUTTURA PLURIFUNZIONALE (+ slides)

E’ basata sulla divisione del lavoro per aree funzionali in base al criterio della specializzazione funzionale; in tale struttura si hanno tre differenti livelli organizzativi: direzione generale, direzione delle aree funzionali, unità operative che hanno prettamente compiti esecutivi. Si tratta di una struttura che concentra all’interno di uno stesso dipartimento funzionale le persone che hanno competenze specifiche in una certa funzione; tale area presenta però il rischio di non riuscire a valutare adeguatamente i risultati poiché alla redditività di un singolo prodotto non coincide una responsabilizzazione di un unico soggetto o di una specifica struttura. Si tratta di una struttura che non si presta alle aziende multiprodotto con caratteristiche di produzione, marketing e progettazione eterogenee per le difficoltà di coordinamento che ne derivano.

Punti di forza:

- poter disporre di una sofisticazione delle competenze tecnico-specialistiche

- sfruttare potenziali economie di scala

Punti di debolezza:

- scarsa integrazione tra le diverse funzioni –-------->visione locale del processo produttivo

LA STRUTTURA MULTIDIVISIONALE (+ slides)

Prevede una divisione del lavoro direttivo per business, prodotto o mercato.

Al di sotto della Direzione generale, affiancata da organi di staff, si presentano le divisioni ciascuna delle quali è gestita come se fosse un’azienda autonoma che contiene al proprio interno le competenze che si riferiscono a tutte le aree funzionali.

L’elevato decentramento che si va a realizzare consente di affidare al responsabile divisionale il coordinamento di tutte le funzioni di ciascun prodotto ed agevola conseguentemente il compito della Direzione generale di coordinare i vari prodotti.

È però evidente che la presenza in ciascuna divisione di soggetti che dispongono di competenze nell’ambito di una stessa area funzionale impedisce un consapevole e razionale utilizzo del fattore umano con il rischio che non sempre questi soggetti siano impegnati a tempo pieno.

Punti di forza:

- maggiore elasticità nel produrre e gestire linee diversificate di prodotti in sedi produttive geograficamente distanti

- decentramento del potere di gestione a livello di singola divisione (alto potere di delega)

Punti di debolezza:

- necessità di ridefinire i rapporti tra i diversi dirigenti e le relazioni tra linea e staff

LA STRUTTURA A MATRICE (+ slides)

È tipica delle imprese che operano per progetti complessi che consentono di risolvere problemi unici e non ripetitivi. Si tratta di una struttura poco diffusa nonostante sia caratterizzata da una elevata flessibilità.

Struttura a matrice: peculiarità

- Flessibilità: elevata mobilità interna delle risorse professionali

- Comunicazione laterale: il coordinamento è garantito dall’aumento, dalla qualità e dalla frequenza delle comunicazioni

- Istituzionalizzazione del conflitto: si viola il principio classico dell’“unità del comando”

- Ambiguità: associata a condizioni di vera e propria indeterminatezza del contesto e dei comportamenti

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

È il processo che, iniziando dall’acquisizione del personale, ne cura l’integrazione nell’organizzazione dell’azienda, la crescita e lo sviluppo delle professionalità dei singoli individui.

Il processo di gestione del personale si articola nelle seguenti fasi:

1. Acquisizione del personale;

2. Gestione delle risorse umane distinguendo tra:

a) addestramento e formazione;

b) sviluppo delle carriere.

1. Acquisizione del personale

Si tratta dell’attività di reclutamento volta a ricercare le necessarie risorse umane e le inserisce all’interno dell’organigramma aziendale. Si articola in:

1. individuazione qualitativa e quantitativadel fabbisogno di personale;

2. ricerca dei candidati, selezione e scelta di quelli ritenuti idonei;

3. assunzione dei prescelti;

4. inserimento nell’organizzazione dei prescelti.

2. Gestione in senso stretto

Si tratta della gestione organica del fattore lavoro nell’ottica di un “contesto organizzato”, in cui il processo di gestione del personale avviene nell’ambito dei vari processi di gestione aziendale.

2.a) Addestramento e formazione

Si tratta dell’attività di apprendimento, attraverso esperienze operative, di conoscenze specifiche professionali necessarie per svolgere la mansione per la quale si è stati assunti. Tale attività si conclude con il cambiamento della mentalità e dell’atteggiamento necessario per gestire situazioni nuove tipiche di una certa mansioni. Le aziende devono scegliere se creare al proprio interno le professionalità di cui necessità oppure acquisirle sul mercato.

2.b) Sviluppo delle carriere

Le politiche di sviluppo delle carriere hanno lo scopo di motivare e trattenere all’interno delle aziende i lavoratori. Riguardano una serie di politiche di incentivazione legate a sistemi di ricompensa fondati su:

- livello retributivo;

- la programmazione e lo sviluppo delle carriere nel tempo;

- la valutazione della prestazione lavorativa, della posizione occupata e del potenziale di crescita del lavoratore.

93. LA FINANZA

La finanza si occupa delle decisioni di gestione del fattore produttivo capitale in due momenti:

- acquisizione del capitale (fonti di finanziamento);

- utilizzo del capitale (impieghi).

ULTERIORI COMPITI:

• gestione dei crediti;

• analisi finanziaria degli investimenti in beni strumentali e magazzino;

• pianificazione e programmazione finanziaria.

L’obiettivo dell’area funzionale finanza è conferire

ECONOMICA LIQUIDITA’ ALLA GESTIONE :

- funzionamento/ attività dell’azienda

- capacità di far fronte al fabbisogno finanziario della gestione

- ottenere le fonti di finanziamento non deve essere eccessivamente oneroso

In modo: TEMPESTIVO e SENZA OPERAZIONI STRAORDINARIE

I problemi affrontati dall’area finanza sono: Mantenimento di una equilibrata dinamica delle entrate e delle uscite monetarie

“EQUILIBRATA GESTIONE DELLA TESORERIA” (gestione di cassa)

SLIDE

I problemi affrontati dall’area finanza sono: Perseguimento di una equilibrata struttura tra le fonti e gli impieghi di capitale (non solo le entrate e le uscite di cassa)

“STRUTTURA FINANZIARIA”

La struttura finanziaria può essere osservata in modo:

- statico (nello stato patrimoniale del bilancio d’esercizio in una specifica data);

- dinamico (osservando l’evoluzione nel corso del tempo).

SLIDES

STRUTTURA DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO

1) PROVENIENZA

- capitale “a pieno rischio” “rischio”

- capitale di terzi

2) DURATA CICLO DI UTILIZZO

- capitale“a pieno

- indebitamento a medio/lungo termine

- finanziamento corrente

LE FONTI DI FINANZIAMENTO

a) capitale “a pieno rischio”: apporti di soci, riserve di utili, altre riserve

b) indebitamento

b.1) a medio/lungo termine: mezzi finanziari il cui rimborso è differito per periodi superiori ad un esercizio ----→ Prestiti obbligazionari, Mutui, Debiti verso dipendenti per TFR

b.2) a breve termine

c) forme tecniche di finanziamento

- leasing

- factoring

PRESTITI OBBLIGAZIONARI

TITOLI RAPPRESENTANTI QUOTE DI UN DEBITO DELL’IMPRESA SUL

QUALE ESSA SI IMPEGNA A:

- CORRISPONDERE UN INTERESSE;

- RIMBORSARE CON MODALITA’ PRESTABILITE. (“BOND”)

MUTUI

CARATERISTICO FINANZIAMENTO A MEDIO/ LUNGO TERMINE.

I FONDI OTTENUTI HANNO DESTINAZIONE VINCOLATA AD UN PIANO DI INVESTIMENTO.

IL PRESTITO E’ SOLITAMENTE SUPPORTATO DA GARANZIE REALI.

FINANZIAMENTO CORRENTE

1) INDEBITAMENTO A BREVE TERMINE: rimborso del debito nell’arco dell’esercizio successivo

2) INDEBITAMENTO A BREVE CICLO DI UTILIZZO: scadenza indeterminata e fluttuazione nel breve periodo in base alla variabilità dei fabbisogni da coprire

FINANZIAMENTO CORRENTE

- L’apertura di credito in conto corrente (Breve ciclo di utilizzo)

- Gli anticipi salvo buon fine su RIBA

- L’indebitamento commerciale (debiti vs fonitori) (Breve termine)

94. LA FINANZA( PARTE 2)

FORME TECNICHE DI FINANZIAMENTO

Sostanzialmente sono forme tecniche di finanziamento anche se vengono realizzate con forme contrattuali diverse dal finanziamento in senso stretto:

- leasing

- factoring

LEASING una impresa utilizza un certo bene senza averne

la proprietà (almeno per un certo tempo) + SLIDES

TIPOLOGIE LEASING

1) OPERATIVO: pagamento di canoni periodici e non è previsto la possibilità di riscatto

2) FINANZIARIO: pagamento di canoni periodici ed è prevista la facoltà di riscattare il bene (acquisirne la proprietà)

FACTORING: crediti commerciali trasferiti dall’impresa ad una società specializzata (factor) che si assume l’incarico della riscossione e ne garantisce il buon fine. + slides

TIPOLOGIE DI FACTORING

1) CONVENTIONAL o STANDARD FACTORING: accredito all’impresa da parte del factor dell’importo dei crediti al momento della cessione o comunque prima della scadenza.

Per questa tipologia esistono due forme:

a) Factoring con rivalsa o Pro Solvendo: il rischio di insolvenza rimane in campo all’impresa che trasferisce i crediti

b) Factoring senza rivalsa o Pro Soluto: il factor si sostituisce in tutto e per tutto all’impresa nei rapporti con la clientela, per questo motivo bisogna notificare al debitore l’avvenuta cessione del credito.

EMISSIONE E INCASSO DI RICEVUTE BANCARIE

Le ricevute bancarie

- Sono documenti emessi da un’impresa per incassare crediti commerciali

- sempre più spesso non sono cartacee ma elettroniche

- Non sono titoli di credito

slides

Le ricevute bancarie: emissione e trasferimento alla banca

L’emissione e il trasferimento alla banca può avvenire secondo due clausole:

- “al dopo incasso”: la banca attende l’incasso per effettuare l’accredito all’impresa.

- “salvo buon fine”: la banca anticipa all’impresa A l’importo della Ri.Ba al netto delle commissioni, finanziandola. In caso di mancato pagamento da parte di B, la banca addebiterà ad A l’importo anticipato.

95. L’AREA FUNZIONALE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

L’Amministrazione (slide)

Si occupa di ciò che riguarda la tenuta della contabilità assolvendo agli obblighi previsti dalle norme civili e fiscali.

Produce informazioni, prevalentemente di natura economico-finanziaria, per soggetti esterni all’azienda che da queste traggono spunto per regolare i loro rapporti nei confronti dell’azienda.

La corretta tenuta della contabilità ovvero dei conti relativi a rapporti di scambio con economie esterne consente di:

- misurare le modalità di formazione della ricchezza;

- monitorare i rapporti finanziari della gestione.

Il documento che sintetizza le informazioni raccolte dall’area Amministrazione è il Bilancio d’esercizio.

Il controllo di gestione

Produce informazioni destinate al management, il quale le utilizza per assumere decisioni aziendali.

Più in generale, verifica che la gestione proceda in condizioni di:

- efficienza (capacità di acquisire e impiegare risorse evitando sprechi);

- efficacia (attitudine a raggiungere gli obiettivi prefissati)

...coerentemente agli obiettivi pianificati.

SLIDES

Il budget

- è un programma delle operazioni da compiere nel prossimo esercizio;

- ha natura operativa e deve essere tradotto in termini monetari;

- è finalizzato a specifici obiettivi relativi all’anno successivo;

- è annuale, ma prevede un’articolazione infrannuale;

- deve essere articolato per sub sistemi;

- non è un puro e semplice preventivo ma è lo strumento con il quale si cerca di impegnare i manager.

TANTE TANTE SLIDES

96. LA GOVERNANCE DELL’IMPRESA: I modelli di corporate governance

La corporate governance

L’espressione “corporate governance” individua l’insieme di strumenti e meccanismi utilizzati per tutelare gli interessi dei soci/azionisti (proprietà) che non sono direttamente coinvolti nella gestione dell’impresa.

In altri termini, si tratta della struttura e delle norme di funzionamento degli organi di governo di un’azienda e dei rapporti di questi con i soci e il management .

Perché sono rilevanti le problematiche di corporate governance? Perché nelle aziende di maggiori dimensioni vi è una separazione tra proprietà e gestione e chi gestisce dispone di maggiori informazioni rispetto a chi detiene la proprietà.

I meccanismi di corporate governance si propongono di ridurre tali asimmetrie informative.

SLIDESS

Il family business

Il termine family business (o family firm) individua un’impresa controllata da una o più famiglie. Tale impresa è ricondotta al modello di governance padronale in cui la compagine societaria è unitaria e stabile nel tempo.

Realtà di piccole dimensioni? Piccole attività ma anche multinazionali, innovative e, spesso, quotate in Borsa (nazionali quali Benetton, Luxottica, Ferrero, Lavazza, Barilla, Erg, Prada oppure straniere quali L’Oreal, Peugeot, Levi Strauss).

Le imprese familiari presentano una visione strategica di lungo periodo orientata alla sostenibilità e alla crescita: l’imprenditore fonda l’azienda con l’obiettivo di creare un futuro, per sé, la propria famiglia e le successive generazioni.

I manager delle imprese familiari operano seguendo tali orientamenti e compiendo scelte capaci di conseguire i risultati fissati, secondo un’ottica di lungo periodo.

97. LE AGGREGAZIONI DI AZIENDE

Nell’ambito delle relazioni che l’azienda intrattiene con l’ambiente e, con i soggetti che in esso operano, assumono specifica rilevanza i rapporti intrattenuti tra aziende economicamente e giuridicamente indipendenti. Ogni azienda sviluppa necessariamente relazioni economiche con altre realtà al fine di individuare le migliori condizioni per lo svolgimento della propria attività e il raggiungimento dei propri obiettivi.

Queste relazioni si presentano con diverse forme e intensità di legame. I rapporti interaziendali possono originare

- scambi di mercato;

- accordi di collaborazione più intensi, coordinati e organizzati secondo un’ottica di medio-lungo termine.

Gli accordi possono dare origine ad aggregazioni aziendali, ovvero unioni di aziende che, pur conservando la loro indipendenza giuridica e competitiva, si accordano per svolgere insieme alcune attività con l’intento di migliorare le proprie performance, sfruttando le opportunità esterne offerte dalla complessa evoluzione ambientale.

Le motivazioni delle aggregazioni

- realizzazione di economie di scala, ovvero il conseguimento di minori costi unitari di produzione in seguito all’incremento dei volumi di produzione;

- incremento dell’efficienza, ottimizzando la relazione tra risorse e prodotti;

- miglioramento dell’efficacia, accrescendo il livello qualitativo e quantitativo dei beni/servizi realizzati grazie alla collaborazione

- riduzione della concorrenza, grazie ad accordi di collaborazione commerciale o produttiva destinati a eliminare, o quantomeno a ridurre, la competizione;

- assunzione di maggiore rilevanza nelle istanze verso le istituzioni pubbliche e il mondo politico, nonché nella definizione dei rapporti contrattuali intrattenuti con fornitori o soggetti finanziatori

La classificazione delle forme aggregative

Le aggregazioni di aziende possono essere classificate in relazione ai seguenti aspetti:

- le finalità;

- l’origine dei legami collaborativi;

- il grado di formalizzazione dell’accordo;

- l’attività degli aderenti;

- la durata del rapporto;

- il livello di coordinamento.

AGGREGAZIONI IN BASE ALLE FINALITA

La finalità dell’accordo è la motivazione che spinge un’azienda a collaborare con altre per lo svolgimento in comune di determinate attività. S’individuano:

- finalità esterne connesse con i rapporti che si instaurano con l’ambiente esterno;

- finalità interne legate ad un migliore utilizzo dei fattori produttivi aziendali.

AGGREGAZIONI IN BASE ALL’ORIGINE DEI LEGAMI

Si classificano in base agli strumenti giuridici attraverso i quali si realizza la collaborazione tra le aziende. Possono configurarsi:

- su base contrattuale realizzate per effetto di accordi volontari realizzati in seguito a valutazioni di convenienza economica da parte delle aziende aderenti;

- su base patrimoniale realizzate quando un’azienda possiede parte del capitale sociale in un’altra azienda, con l’obiettivo di indirizzarne l’attività strategica ed operativa.

AGGREGAZIONI IN BASE AL GRADO DI FORMALIZZAZIONE

La formalizzazione dell’accordo dipende dalla presenza di uno “strumento giuridico” (ad esempio un contratto) destinato a regolare i rapporti. In base a tale parametro s’individuano:

- aggregazioni formali contraddistinte dalla presenza di un accordo formale (un contratto) che disciplina i riflessi economico-finanziari;

- aggregazioni informali nelle quali è assente qualsiasi accordo formale che regola la collaborazione tra gli aderenti.

LE AGGREGAZIONI IN BASE ALL ATTIVITÀ DEI PARTNER

In base all’attività produttiva si distinguono:

-aggregazioni verticali nell’ipotesi di attività tra loro complementari poste a livelli differenti di una stessa filiera produttiva;

-aggregazioni orizzontali in cui gli aderenti svolgono un’attività identica o similare;

- aggregazioni complementari (verticali o orizzontali) tra imprese non concorrenti alla ricerca di forme di collaborazione complementare, destinate a reperire fattori produttivi o a produrre a condizioni migliori.

LE AGGREGAZIONI IN BASE ALLA DURATA DEL RAPPORTO

La durata è espressione del periodo durante il quale si collabora (ne deriva, dunque il grado di stabilità del rapporto). Si distinguono:

- accordi di natura transitoria;

-accordi di natura durevole e continuativa, realizzando attività parte di un medesimo processo produttivo.

L’allungamento dei rapporti attribuisce a essi una maggiore rilevanza strategica favorendo il coordinamento e l’interdipendenza.

LE AGGREGAZIONI IN BASE AL LIVELLO DI COORDINAMENTO

Si tratta della sintesi della modalità con cui viene regolata l’interdipendenza definendo le forme di articolazione e gestione.

La combinazione tra durata dell’accordo e livello di coordinamento consente di classificare le relazioni tra le aziende distinguendo due situazioni estreme

- alto grado di coordinamento e durata estesa (gruppi aziendali);

- basso grado di coordinamento e durata limitata (gruppi di acquisto).

LE AGGREGAZIONI IN BASE AL LIVELLO DI COORDINAMENTO

Si identificano, inoltre, due altre situazioni intermedie

- basso livello di coordinamento delle attività comuni, durata di medio e lungo termine (ad esempio le associazioni di categoria);

- elevato livello di coordinamento realizzato nel breve termine (associazioni temporanee di imprese)

LE AGGREGAZIONI INFORMALI

Non prevedono alcun accordo formalizzato tra le parti ma danno ugualmente origine a rapporti collaborativi. Le relazioni che si possono creare sono:

- su base produttiva creando una collaborazione integrata su aspetti di natura produttiva;

-su base finanziaria qualora un’azienda ottenga ingenti finanziamenti da parte di un altro soggetto (una banca, ad esempio);

- su base personale derivanti da rapporti di natura personale intrattenuti dai soggetti che compongono gli organi di vertice di due o più aziende.

-gentlemen’s agreement ovvero accordi verbali duraturi con i quali si creano relazioni tra aziende diverse con l’obiettivo di raggiungere un comune interesse, il cui rispetto è regolato dal senso dell’onore e dalla fiducia tra le parti. Le ragioni di un accordo informale, nonostante le limitate garanzie che ne derivano, sono da ricercare, principalmente, nell’esigenza di riservatezza dell’accordo. Sono esempi di questi accordi le intese destinate a fissare prezzi minimi di vendita o la delimitazione delle zone commerciali di vendita all’interno di una regione.

I CONSORZI

Aggregazione su base contrattuale disciplinata dal codice civile (art. 2602 c.c.) con la quale due o più aziende (consorziati) – le quali svolgono la stessa attività o attività tra loro connesse – decidono di disciplinare le loro attività, o parte di esse, tramite un’organizzazione comune. Viene mantenuta l’autonomia giuridica ed economica dei consorziati nonostante la presenza di una struttura comune che svolge le attività previste dai soggetti consorziati.

L’attività del consorzio può svilupparsi su due tipologie d’interventi:

•attività di carattere interno, limitata alla regolamentazione dei rapporti tra gli aderenti (aspetti legati alle vendite dei prodotti o realizzano attività di R&S in comune);

•attività di carattere esterno, con iniziative di interesse comune a favore dei consorziati oppure inerenti alcune fasi del processo produttivo.

Rientrano in quest’ambito, ad esempio, i consorzi di tutela di specifici prodotti alimentari (Consorzio di tutela del formaggio Grana Padano) i quali svolgono attività comuni a favore dei consorziati (controllo della qualità, promozione, commercializzazione, sistemi di produzione).

I CARTELLI

Il cartello è un accordo tra aziende indipendenti le quali regolano certi aspetti della propria attività, con l finalità di limitare la concorrenza e migliorare i risultati.

I cartelli sono vietati perché limitano la concorrenza per tali ragioni se realizzati assumono una configurazione informale e segreta.

Sono da considerarsi cartelli, ad esempio, gli accordi con i quali si limita la concorrenza fissando un prezzo minimo di vendita oppure stabilendo i volumi di produzione o le condizioni di vendita.

LE ASSOCIAZIONI DICATEGORIA

L’associazione di categoria è un’unione, formale e volontaria, realizzata da aziende indipendenti, tra loro omogenee per uno specifico aspetto, che intende tutelare interessi comuni di natura istituzionale non connessi con scambi di mercato.

L’aggregazione si realizza sulla base di:

•ambito geografico –--> contesto territoriale in cui si opera (Unioni Industriali);

•settori di attività economica –--> omogeneità settoriale dell’attività (Confindustria, Confartigianato, Confagricoltura, Coldiretti);

•dimensioni aziendali –-->dimensione aziendale

LE JOINT VENTURE

La joint venture è una forma di collaborazione che origina la creazione di una nuova azienda da parte di due o più soggetti che intendo svolgere un’attività in comune mantenendo la propria autonomia operativa e giuridica.

L’elemento distintivo della joint venture è la definizione congiunta, da parte dei partners, delle norme di gestione poiché i soci possiedono quote paritarie di partecipazione al capitale sociale senza alcun accordo che consenta a qualcuno di prevalere. Si realizza una condivisione dei rischi connessi con l’attività comune e la ripartizione del risultato economico.

IL FRANCHISING

Il franchsing è un accordo contrattuale con il quale un’azienda manifatturiera, un grossista o un produttore di servizi – chiamata franchisor – concede ad altre aziende – chiamate franchisee – la possibilità di produrre o distribuire beni e servizi utilizzando il nome, la marca o l’insegna dell’affiliante.

E’ previsto il pagamento di un compenso fisso a favore dell’affiliante per l’ingresso nella rete (entry fees) e di una percentuale in relazione al volume delle vendite (royalties).

Si tratta di una modalità di collaborazione, formale, integrata e durevole, in cui viene mantenuta l’autonomia giuridica ed economica delle parti: l’affiliato gestisce l’attività ideata dall’affiliante secondo le proprie conoscenze e le proprie capacità.

In relazione all’oggetto si distingue:

•franchising di produzione, in cui il franchisor è un’azienda produttrice, la quale si avvale degli affiliati per la distribuzione dei propri prodotti sotto un’insegna comune (Benetton, Stefanel, Buffetti);

•franchising di servizi, il quale ha ad oggetto servizi standardizzati ideati dal franchisor, ma prestati dal franchisee (Mc Donald’s, Hertz, Tecnocasa);

•franchising distributivo, in cui l’affiliante è un’azienda grossista che si avvale di una rete di franchisee per la distribuzione di prodotti acquistati da terzi (Standa, Oviesse, Coin, Upim);

•franchising industriale, nel quale le parti sono aziende industriali ed il franchisor concede al franchisee la possibilità di produrre specifici beni di consumo utilizzando formule industriali, marchi, know-how (Coca-Cola Company).

I DISTRETTI INDUSTRIALI

Il distretto industriale è una forma di collaborazione tra aziende indipendenti, generalmente di piccola e media dimensione, insediate su un ambito territoriale circoscritto, le quali si contraddistinguono per un elevato livello di specializzazione produttiva svolgendo la stessa attività, affini o ad elevata integrazione nell’ambito di una stessa filiera produttiva.

Gli elementi distintivi sono:

•prevalente presenza di PMI;

•elevato livello di specializzazione del settore produttivo distrettuale, con aziende che presentano attività simili, affini o fortemente integrate;

•localizzazione geografica in un ambito territoriale ridotto.

La collaborazione si può realizzare sotto il profilo produttivo, delle attività di ricerca e sviluppo, di condivisione di conoscenze e know-how, di sfruttamento di servizi comuni. L’obiettivo è conseguire sinergie e migliori performance in termini di efficienza.

Il distretto è forma aggregativa risultato di un processo evolutivo, di natura economico-sociale, che favorisce l’insediamento e lo sviluppo su un territorio di attività produttive caratterizzate da elevata specializzazione.

In Italia si ricordano i distretti orafi di Valenza, Vicenza e Arezzo, il distretto del mobile della Brianza, il distretto agroalimentare di Parma, il distretto dell’occhiale di Belluno, il distretto laniero di Biella, il distretto calzaturiero di Vigevano. In Europa, si individuano la Ruhr, in Germania, con il distretto carbonifero e industriale oppure la città di Limoges, in Francia, con il distretto della porcellana.

LE RETI D’ IMPRESA

La rete d’imprese è un’aggregazione tra soggetti aziendali autonomi sotto il profilo: giuridico; imprenditoriale e decisionale che decidono di svolgere insieme una o più attività.

L’obiettivo è migliorare le singole performance grazie alla collaborazione e all’interazione tra i partner.

Evoluzione continua della complessità ambientale ----→ Possibile rigidità e lentezza al cambiamento dei complessi aziendali ------->La collaborazione in rete consente un più facile adattamento ai cambiamenti

Non è la singola azienda che si adatta autonomamente l’adeguamento avviene attraverso la collaborazione e la ricerca di nuove competenze detenute da altri.

LE RETI PER LA CRESCITA

Una rete può essere anche considerata come il risultato di un progetto di crescita delle imprese aderenti, in un contesto in cui siano presenti ostacoli sia alla crescita interna sia a quella mediante fusioni o acquisizioni.

La crescita interna potrebbe essere ostacolata, oltreché da vincoli finanziari, da una governance di tipo familiare dell’impresa. In questi casi, il limite è dato dalle capacità manageriali della famiglia controllante

La crescita esterna incontra in generale freni nella presenza di imperfezioni del mercato dell’allocazione della proprietà e del controllo di impresa.

La collaborazione in rete consente di sostenere la crescita che, partendo dall’interno dell’azienda, poggia sulle risorse interne ma si avvale anche di quelle degli altri partner

La rete consente di sostenere la crescita operativa, produttiva e tecnologica senza che vi sia, necessariamente, anche una crescita dimensionale dei singoli partner.

In sintesi possiamo concepire come rete:

- tutto ciò che non è “mercato” e che non è “gerarchia”. Possono definirsi reti di imprese, infatti, tutte le varianti strutturali che stanno nella vasta zona grigia compresa fra i due estremi della massima indipendenza (scambi di mercato) e della massima dipendenza (gerarchia realizzata con i gruppi aziendali)

- “trama di relazioni che connette entità istituzionalmente diverse, senza intaccarne l’autonomia formale e in assenza di una direzione e di un controllo unitario”

TIPOLOGIE DI RETI:

- a stella

- lineare

- ad albero

- a maglie

- con relazioni parziali

RETI DI FILIERA

Riuniscono imprese che operano singole lavorazioni distinte lungo una filiera. Le motivazioni per la partecipazione a una rete riflettono il desiderio di ottenere una maggiore integrazione nell’offerta a grandi clienti finali in termini di tempi di consegna e compatibilità tecnologica dei prodotti

RETI ORIZZONTALI

Riuniscono imprese che operano sulla stessa tipologia di prodotto. In questo caso gli obiettivi delle rete vanno dal rafforzamento della propria posizione sul mercato finale mediante l’offerta ai clienti di una gamma più ampia di prodotti (anche mediante l’utilizzo di un marchio comune), alla condivisione di alcuni servizi quali la commercializzazione, il trasporto, ecc., allo svolgimento in comune di alcune fasi “a monte”.

LE RETI PER L’INNOVAZIONE

La possibilità di sviluppare congiuntamente un’attività innovativa è di grande rilevanza per una piccola impresa, dati i costi elevati e l’estrema incertezza dei profitti connessi con l’innovazione.

Le reti di ricerca e sviluppo (R&D) possono svolgere utili funzioni nel superamento di eventuali soglie minime all’investimento in R&D, nell’evitare duplicazioni di spesa, nello sfruttamento di asset complementari delle imprese aderenti.

I Tratti caratteristici delle unioni a rete

-pluralità di soggetti partecipanti;

- flessibilità delle relazioni;

- autonomia dei soggetti aderenti;

- relazioni interattive;

- linguaggio comune;

- valori connessi ai rapporti reticolari;

- risultati comuni.

La collaborazione in rete può essere formalizzata con il “contratto di rete che regola i rapporti tra gli aderenti.

In Italia, sono stati stipulati oltre 3.200 contratti di rete che coinvolgono quasi 17.000 imprese .

Le principali attività in rete:

- progetti di R&S per limitare i rischi;

- azioni di marketing per incrementare le vendite;

- offerta di servizi per migliorare l’efficienza.

IL GRUPPO AZIENDALE

Complesso economico costituito da più aziende caratterizzato da:

- Pluralità di soggetti giuridici

- Unicità del soggetto economico –--->controllo e direzione unitaria

- Collegamento tra le aziende

ESEMPI: FIAT, PIRELLI, TELECOM...

Il gruppo aziendale è un insieme di più aziende caratterizzato dai seguenti elementi:

-pluralità di aziende (soggetti giuridici autonomi);

-le aziende sono controllate e amministrate da un unico soggettoveconomico il quale realizza il coordinamento dell’attività di dette aziende secondo una logica unitaria rapporti tra le aziende facenti parti del gruppo si contraddistinguono da “rapporti di dipendenza” dal soggetto economico che le controlla e ne determina le azioni strategiche;

- il controllo delle società (relazione di dipendenza) facenti parte del gruppo è realizzato dal soggetto economico, principalmente, attraverso il possesso di azioni (partecipazione) nelle società medesime assumendone la qualità di socio

Il soggetto economico che realizza il coordinamento delle aziende appartenenti al gruppo prende il nome di società capogruppo (holding oppure società partecipante).

Le altre società che fanno parte del gruppo – il cui capitale è detenuto, parzialmente o totalmente, dalla partecipante – prendono il nome di aziende partecipate, società del gruppo o, più semplicemente, società/aziende controllate.

RELAZIONE DI DIPENDENZA (Le forme del controllo)

- Finanziaria: maggioranza diretta o indiretta dei diritti di voto attraverso il possesso delle azioni --→ PARTECIPAZIONI (è la forma più diffusa);

- Amministrativa: maggioranza dei posti nell’organo di direzione (CdA, Comitato esecutivo);

- Contrattuale: accordi con una società (contratto di esclusiva, concessione...) o con alcuni suoi azionisti (accordi di voto, di designazione di amministratori);

- Economica: società che lavora principalmente per il gruppo (sub-fornitore o terzista).

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98. IL BILANCIO D’ESERCIZIO

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Aspetto finanziario della gestione

È relativo ai movimenti di natura monetaria. In particolare,

1) Le uscite monetarie possono essere

- immediate;

- differite (debiti).

2) Le entrate monetarie possono essere:

- immediate;

- differite (crediti).

Aspetto economico della gestione

Il costo è la spesa che si sostiene per l’acquisto dei fattori produttivi necessari per lo svolgimento dell’attività aziendale.

Il ricavo è quanto si consegue in seguito alla vendita (cessione) di beni e prestazione di servizi. La relazione tra costi e ricavi mette in evidenza la formazione del risultato d’esercizio. R>C –->risultato d’esercizio positivo (utile) Rrisultato d’esercizio negativo (perdita).

Non tutti i costi sono uguali...

- Costi d’esercizio sostenuti per acquisire fattori produttivi la cui utilità si esaurisce in un solo periodo amministrativo con l’uso.

- Costi pluriennali realizzati per acquisire fattori produttivi la cui utilità si riflette su più anni.

In un’ottica di analisi qualitativa dei costi...

- Costi fissi il cui ammontare non dipende dal volume della produzione.

- Costi variabili i quali variano al variare della produzione.

Il bilancio: documento che..

-costituisce il principale vettore di conoscenze economico-finanziarie;

- riepiloga l’intero andamento della gestione, esprimendo, in termini quantitativi e sintetici, aggregati di informazioni indispensabili per comprendere la situazione che si è prodotta;

- è chiamato a soddisfare le attese conoscitive sulla situazione patrimoniale, finanziaria ed economica dell’azienda;

- espone la situazione patrimoniale, finanziaria e economica in modo veritiero e corretto dell’azienda con riferimento all’esercizio chiuso ed al precedente, nel rispetto della normativa vigente

Il bilancio di esercizio è espressione di sintesi della. Contabilità Generale Infatti raccoglie un complesso di rilevazioni concernenti i fenomeni di gestione esterna ed individua il profilo economico e finanziario di tali fenomeni.

Il Bilancio d’esercizio evidenzia il processo formazione del reddito relativamente ad determinato periodo di riferimento, nonché composizione e la consistenza del capitale termine di quel periodo

Capitale e Reddito rappresentano due facce di uno stesso fenomeno: l’aspetto statico e quello dinamico

Capitale: stato complessivo delle attività e delle passività che concorreranno alla formazione dei redditi futuri (Aspetto statico=fondo o stock di valori)

Reddito: espressione del divenire di componenti economici attribuito ad un determinato periodo di tempo (aspetto dinamico: flusso di valori in un intervallo di tempo)

La situazione patrimoniale, economica e finanziaria

La situazione economica misura il risultato della gestione aziendale attraverso la rilevazione di costi e ricavi.

La situazione patrimoniale è l’insieme dei mezzi (attività e passività) di cui l’azienda dispone per l’esercizio della propria attività.

La situazione finanziaria evidenzia la consistenza dei mezzi monetari di cui dispone l’azienda per regolare i propri flussi finanziari.

Il bilancio è composto da:

Conto Economico: accoglie i componenti positivi (ricavi) e negativi (costi) del reddito evidenziandone la sua formazione;

Stato Patrimoniale illustra la composizione del patrimonio aziendale e la consistenza del capitale netto;

Nota Integrativa illustra il contenuto degli schemi di stato patrimoniale e conto economico

Il sistema Bilancio

Le finalità (clausole generali) rappresentano le linee guida che orientano l’attività degli amministratori nella redazione del bilancio d’esercizio, sono regole generali alle quali si devono adeguare i vari comportamenti operativi.

I principi di redazione rappresentano orientamenti di natura tecnica il cui rispetto consente di rispettare il contenuto delle clausole generali.

I principi contabili sono norme tecnico-applicative utilizzate per la rilevazione delle operazioni di gestione, per la redazione del bilancio, per la valutazione degli elementi patrimoniali attivi e passivi. Trovano il loro fondamento nelle clausole generali e nei principi di redazione e ne consentono la loro applicazione pratica.

ll sistema di Bilancio

Postulato della chiarezza investe le modalità di esposizione del bilancio, in modo da garantire la ovvero rendere intelligibili

• il processo di formazione del risultato di esercizio

• la composizione e il valore del patrimonio sociale

Il sistema di Bilancio

Postulato della rappresentazione veritiera e corretta

- i valori devono essere stimati con coerenza e continuità nel rispetto dei criteri fissati (correttezza)

-non si pretende, però, che il bilancio rifletta una realtà oggettiva

-al contrario, poiché molti valori derivano da stime, si richiede che, con ragionevolezza, nel bilancio venga percepita la realtà nei suoi termini soggettivi (veridicità)

La logica di funzionamento

- L’azienda è un organismo vivente con un proprio ciclo di vita scandito da tre fasi fondamentali: nascita, funzionamento, liquidazione

- Il bilancio di esercizio riguarda l’impresa nella sua fase di normale funzionamento

- La logica di funzionamento incide profondamente sulle valutazioni del capitale d’impresa

- Il valore di ogni elemento patrimoniale deve essere commisurato al contributo che esso può fornire alla continuazione, in modo economico, del processo di produzione aziendale

Un esempio per capire..

- Se l’impresa è dotata di un impianto perfettamente funzionante, ma idoneo solo a produrre beni che non hanno più possibilità di essere venduti, tale impianto perde di valore ai fini della continuazione economica dell’attività aziendale

Il valore dell’impianto iscritto in bilancio deve essere congruamente decurtato o azzerato.

Lo schema di Stato Patrimoniale

Attivo: Immobilizzazioni, Attivo circolante, Ratei e risconti.

Passivo: Patrimonio netto, Fondi per rischi e oneri, Trattamento di fine rapporto, Debiti, Ratei e risconti passivi.

La sezione dell’attivo dello Stato Patrimoniale

- Nell’attivo i due raggruppamenti fondamentali sono: immobilizzazioni e attivo circolante

- Il principio in base al quale gli elementi patrimoniali sono iscritti nelle immobilizzazioni o nell’attivo circolante è il criterio della destinazione (gli elementi destinati ad essere utilizzati durevolmente devono essere iscritti tra le immobilizzazioni)

- I singoli elementi patrimoniali sono iscritti al netto di eventuali poste rettificative o rettifiche di valore.

- Ad esempio le immobilizzazioni sono al netto dei fondi ammortamento, i crediti commerciali al netto del fondo svalutazione crediti.

La sezione del passivo dello Stato Patrimoniale

- Nel passivo i due raggruppamenti fondamentali sono: patrimonio netto e debiti

- Il criterio di classificazione del passivo è rappresentato dall’origine dei mezzi finanziari a cui fa ricorso l’impresa (mezzi propri o mezzi di terzi)

La classificazione

- Sia le voci dell’attivo che del passivo sono contraddistinte nell’ordine da lettere maiuscole, numeri romani, numeri arabi, lettere minuscole.

- Le lettere maiuscole individuano i grandi raggruppamenti

- I numeri romani individuano i sotto raggruppamenti

- I numeri arabi individuano le categorie analitiche

- Le lettere minuscole individuano le sotto categorie

SLIDES

Acquisto di beni destinati ad essere utilizzati a lungo nell'azienda, il problema dell’ammortamento

- Il bene acquistato partecipa al processo produttivo per più periodi amministrativi.

- Il sorgere del debito (o uscita di denaro) corrispondente all'acquisto misura un costo che deve essere ripartito in più esercizi.

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La struttura dello schema di Conto Economico

- Il Conto Economico è in forma scalare.

- Tale forma scalare consente di evidenziare oltre al reddito prodotto dall’impresa nel corso dell’esercizio anche una serie di risultati parziali.

I risultati parziali del Conto Economico

- Dalla differenza tra il valore della produzione ed i costi della produzione si ottiene il reddito operativo.

- Dalla contrapposizione di proventi ed oneri finanziari emerge il risultato della gestione finanziaria.

- Dalla contrapposizione di proventi ed oneri straordinari emerge il risultato della gestione straordinaria.

- Dalla somma algebrica delle sezioni A, B, C, D, E si ottiene il risultato prima delle imposte.

Il risultato dell’esercizio

- Detraendo le imposte sul reddito al reddito prima delle imposte si ottiene il risultato dell’esercizio.

- Se i componenti positivi di reddito di qualsiasi natura superano i componenti negativi di reddito di qualsiasi natura, l’impresa ottiene un utile d’esercizio. In caso contrario ottiene una perdita d’esercizio.

La classificazione

- Nel Conto Economico le voci sono contraddistinte nell’ordine da lettere maiuscole, numeri arabi, lettere minuscole.

- Le lettere maiuscole individuano i grandi raggruppamenti

- I numeri arabi individuano le categorie analitiche

- Le lettere minuscole individuano le sotto categorie

L’elemento di raccordo tra Stato Patrimoniale e Conto Economico è il RISULTATO D’ESERCIZIO (utile o perdita d’esercizio).

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99. IL PUNTO DI PAREGGIO

slides con esercizi