Decisioni operative nelle Operations: processi, capacità e qualità per l'efficienza aziendale

Le decisioni operative

Mercato - Corporate Strategies - Operazioni Strategiche - Operations Management - Pianificazione e controllo

OM è lo studio del processo decisionale nella funzione di operazioni.

Tipi di decisioni prese in OM

• Campo di decisioni strategiche a lungo termine (a livello continentale): definisce le condizioni alle quali l'azienda deve operare.
• Decisioni tattiche - medio termine: programmi di materiali e manodopera.
• Decisioni operative - breve termine: lavoro di programmazione in un lasso di tempo breve.

La strategia di trading è una strategia funzionale che dovrebbe orientare la strategia aziendale e il risultato in un modello coerente del processo decisionale.

Decisioni strategiche OM

• Design del prodotto e del servizio
• Gestione per la qualità
• Processo di progettazione e pianificazione della capacità
• Posizione
• Design dell'organizzazione
• Risorse umane e progettazione del lavoro
• Gestione della fornitura
• Inventario, fabbisogni di materiali, pianificazione e JIT
• Programmazione: pianificazione intermedio-breve termine e pianificazione del progetto
• Manutenzione

PROCESSO

Decisioni che determinano il processo fisico o l'installazione che viene utilizzato per produrre il prodotto o fornire il servizio.

CAPACITÀ

Decisioni volte a fornire la giusta quantità di capacità nel momento e nel luogo corretti.

RIMANENZE

Decisioni che determinano cosa ordinare, quanto e quando farlo.

FORZA LAVORO

La gestione delle risorse umane è l'area decisionale più importante delle operazioni, perché nulla viene fatto senza le persone che realizzano il prodotto o forniscono il servizio.

QUALITÀ

Le operations sono quasi sempre responsabili per la qualità dei beni e dei servizi prodotti.

Le moderne opere di OM su tre questioni fondamentali

• Total Quality Management (TQM) — comprendere e definire la qualità.
• Applicazione dei metodi scientifici — imparare a gestire l'organizzazione come un sistema.
• Una squadra completamente integrata — credere nelle persone e trattare tutti con rispetto, fiducia e dignità.

Risoluzione dei problemi

Il processo di risoluzione dei problemi richiede dedizione e segue tipicamente queste fasi:

• Definire il problema
• Raccogliere dati
• Definire soluzioni alternative
• Valutare le soluzioni alternative
• Selezionare la migliore alternativa
• Attuare l'alternativa scelta
• Valutare i risultati

Trasformazioni

• Fisica — produzione
• Posizione — trasporti
• Swap — retail
• Deposito — stoccaggio
• Fisiologiche — assistenza sanitaria
• Informativo — telecomunicazioni

Esempi di processo di trasformazione

Biglietti — logistica; Trasformazione del legno — taglio → segati (uscita: segati).

I servizi di base della funzione di produzione

• Qualità
• Flessibilità
• Prezzo (o costi di produzione)

Servizi a valore aggiunto della funzione Manufacturing

• Informazioni
• Risoluzione dei problemi
• Supporto alle vendite (Sales Support)
• Supporto sul campo (Field Support)

Prof. Dr. Kaoru Ishikawa

Il Prof. Dr. Kaoru Ishikawa è nato in Giappone nel 1915 e è morto nel 1989. Si è laureato presso la Facoltà di Ingegneria dell'Università di Tokyo, ha conseguito il dottorato in Ingegneria ed è stato nominato professore nel 1960. Ha ricevuto il premio Deming e il riconoscimento dall'American Society for Quality.

Causa-Effetto (schema)

Quando un problema è complicato, è molto difficile risolverlo senza conoscere la sua struttura composta da una serie di cause ed effetti.

Obiettivi

• Rappresentare visivamente le probabili cause di un problema in categorie specifiche.
• Organizzare sistematicamente le cause di un problema e quindi riconoscerne il reale impatto sull'organizzazione.
• Aiutare un gruppo a guardare un problema con pensiero convergente e pratico.

Come si prepara?

• Definire con precisione il problema da studiare.
• Individuare tutte le possibili cause (brainstorming).
• Raggruppare i motivi razionalmente e produrre un primo schema di causa-effetto per tematiche.
• Assegnare un peso a ogni causa in base al suo impatto sul problema.
• Costruire il diagramma finale.

Tips

• Identificare le cause del problema interagendo con più persone nell'organizzazione.
• Esprimere la causa del problema in modo chiaro e specifico per evitare idee astratte e generiche.
• Identificare le cause su cui è possibile intervenire.
• Promuovere il miglioramento continuo.

Errori comuni nello sviluppo del diagramma causa-effetto

• Mancanza di chiarezza nei diagrammi: la formulazione dovrebbe essere tale che, aggiungendo la parola "perché...", la frase abbia senso e sia esplicativa.
• Spesso i nomi degli elementi (problemi o cause) non definiscono chiaramente una causa o un problema.
• Per esempio "record ordine" non chiarisce il problema, mentre "non registra sempre le informazioni sugli ordini" potrebbe essere una causa individuabile nell'organizzazione.
• Costruire il diagramma globale senza analizzare i sintomi può limitare le teorie proposte, mascherare involontariamente la causa principale o portare a errori nella relazione di causalità, con conseguente perdita di tempo.