Dinamiche di gruppo nelle organizzazioni: ruoli, coesione, leadership e processo decisionale

Punto 1: Dinamiche di gruppo

Concetto di gruppo

In senso generale, possiamo definire il gruppo come due o più persone che interagiscono e sono interdipendenti, riunite dal desiderio di raggiungere obiettivi particolari. Le caratteristiche principali sono:

1. Interdipendenza

Caratteristica più prominente nella maggior parte delle definizioni di gruppo. L'interdipendenza tra i membri si manifesta rispetto a diversi aspetti strettamente connessi:

• Fattori motivazionali: i bisogni che spingono un individuo ad aderire a un gruppo.
• Obiettivi comuni: gli scopi o i traguardi da raggiungere.

2. Identità

I membri si presentano come parte di un gruppo, condividendo oggetti, relazioni e attività; per i sostenitori della prospettiva percettiva questa è la caratteristica principale che definisce un gruppo: condividere un'idea comune.

3. Interazione

Il gruppo riguarda i processi di interazione tra i suoi membri e il modo in cui questi processi influenzano comportamenti e risultati.

Dinamiche di gruppo

Le dinamiche di gruppo consistono nella progettazione del gruppo come «interdipendenza dinamica dei loro membri». Lo stato e le azioni di ciascun membro influenzano lo stato e le azioni degli altri. I cambiamenti che avvengono all'interno del gruppo possono compromettere o migliorare il funzionamento complessivo. La conclusione è: «Un'unità nuova va analizzata come un tutto e non come un aggregato di individui».

Teoria di campo

Basandosi sulla teoria dei campi, Lewin stabilì il principio della dinamica di gruppo: la creazione di un campo sociale. Un campo è formato dall'insieme delle relazioni tra l'individuo e l'ambiente circostante in un dato momento. Se il «campo psicologico» risulta dall'interdipendenza della psiche interna e delle forze esterne, il «campo sociale» nasce dall'interdipendenza tra i membri del gruppo.

Aree delle dinamiche di gruppo

Si distinguono due parti:

• Uno spazio teorico: analizza i fenomeni psicosociali che si verificano nei piccoli gruppi e le leggi che li governano. Sono analizzati aspetti quali:
  • Le relazioni tra i gruppi e l'ambiente.
  • L'influenza sul comportamento dei membri.
  • La vita emotiva dei gruppi e la loro evoluzione nel tempo.
  • I fattori di coesione e la loro creazione.
• Un campo pratico: formato da metodi o tecniche che applicano la teoria per intervenire sui gruppi e sulla personalità dei partecipanti.

Obiettivi delle dinamiche di gruppo

L'obiettivo finale si raggiunge progressivamente, su tre livelli di azione:

• Primo livello (individuale): portare le persone alla piena padronanza delle proprie possibilità e alla consapevolezza delle responsabilità.
• Secondo livello (gruppo): favorire il cambiamento all'interno dei gruppi, rendendoli più efficaci.
• Terzo livello (organizzazione): quando i gruppi funzionano efficacemente, possono promuovere cambiamenti nelle organizzazioni complesse.

Tecniche di gruppo: effetti potenziali

Le tecniche di formazione possono favorire la comunicazione e la coesione del gruppo. Agiscono su:

• I processi di cambiamento e d'influenza all'interno del gruppo.
• La gestione e il management.
• La vita emotiva del gruppo.
• La coesione.

Caratteristiche delle tecniche

• Ogni tecnica è uno strumento; il suo esito dipende dall'uso che se ne fa.
• Le tecniche devono essere conosciute e sperimentate; possono essere adattate alle diverse destinazioni d'uso.
• La tecnica migliore non è necessariamente la più sofisticata.
• Se il gruppo ha esperti nella gestione delle tecniche, l'uso può essere più vario ed efficace.
• La migliore garanzia di buon funzionamento delle tecniche dipende dall'atteggiamento dei membri del gruppo.

Tema 2: Lo studio dei gruppi

Psicologia dei gruppi

È possibile classificare i gruppi in base a diverse caratteristiche:

Secondo la formazione

• Gruppi formali: costituiti all'interno della struttura dell'organizzazione.
• Gruppi informali: formati all'interno dell'organizzazione ma al di fuori della sua struttura formale.

Secondo il rapporto fra i membri

• Gruppi primari o comunitari: le relazioni sono emotive e personali.
• Gruppi secondari o associazioni: le relazioni sono utilitaristiche, basate su accordi e contratti.

Secondo i valori

• Gruppi di riferimento
• Gruppi di appartenenza

Gruppi formali

I gruppi formali si strutturano attorno all'organizzazione e rispondono alle esigenze di quest'ultima. Nei gruppi formali non sempre sono presi in considerazione i desideri personali e le competenze relazionali dei membri.

I principali gruppi formali sono:

• Gruppi di controllo: mostrano le relazioni di autorità e determinano la gerarchia organizzativa.
• Gruppi di lavoro: istituiti per svolgere compiti specifici; possono essere temporanei o permanenti e sciogliersi al raggiungimento degli obiettivi.

Gruppi informali

Si formano spontaneamente all'interno dell'organizzazione, senza sostegno o riconoscimento formale. Coprono bisogni personali dei membri e possono nascere quando le strutture formali non soddisfano esigenze sociali. Possono:

• Perpetuare valori sociali e culturali comuni.
• Fornire soddisfazione sociale, status e sicurezza.
• Favorire la comunicazione tra i membri.
• Aiutare a risolvere problemi.

I principali gruppi informali includono:

• Gruppi di interesse: creati per migliorare il flusso d'informazioni o raggiungere obiettivi comuni.
• Gruppi di amicizia: nascono da affinità tra i membri e soddisfano bisogni sociali; spesso si estendono al di fuori del luogo di lavoro.

Differenze tra gruppo di lavoro e lavoro di squadra

Un gruppo di lavoro interagisce per condividere informazioni e prendere decisioni che aiutino ogni membro a svolgere responsabilità individuali. La sinergia è positiva quando il risultato collettivo supera la somma dei contributi individuali.

Un team (lavoro di squadra) coordina gli sforzi in modo da generare sinergia positiva, aumentando le prestazioni collettive.

Struttura del gruppo

«L'installazione o meno permanente porta il gruppo a stabilirsi durante lo sviluppo e le sue funzioni». La struttura consiste in regole, standard di prestazione che indicano cosa fare, quando farlo, chi deve farlo e come farlo.

Gli elementi che danno struttura al gruppo sono molteplici: ruoli e status, norme, stile di leadership, comunicazione e distribuzione del potere, dimensione del gruppo, grado di coesione, ecc.

Ruoli e status

Ruolo e status sono aspetti della posizione di ciascun membro. Il ruolo è il comportamento atteso da chi occupa quella posizione; lo status è la valutazione che gli altri membri attribuiscono alla posizione.

Qualifiche (role set): insieme di diritti, obblighi e standard di comportamento adottati dagli individui che occupano una posizione. Contribuiscono all'esistenza stessa del gruppo, collegando i membri a un sistema di norme.

• L'identità di ruolo: riconoscimento delle richieste connesse alla posizione.
• La percezione dei ruoli: idea su come agire in una determinata situazione.
• Aspettative di ruolo: ciò che gli altri si attendono da chi occupa la posizione.

Status: prestigio e ammirazione con cui una posizione è valutata. Lo status è spesso conferito da criteri quali:

• L'appartenenza a un'organizzazione prestigiosa o la valutazione dell'utilità funzionale.
• Il lavoro svolto: competenze e esperienze.
• Il livello organizzativo: apprezzamento per le promozioni.
• La retribuzione: la ricchezza è spesso considerata un indicatore di status.

Standard

Riflettono il sentimento condiviso dai membri su cosa fare o non fare. Alcuni principi base sono:

• Reciprocità: equilibrio tra ciò che una persona fa e ciò che riceve.
• Premi proporzionali ai contributi.
• Coerenza dello status: responsabilità, anzianità e retribuzione devono essere coerenti.

Altri elementi

Caratteristiche di personalità dei membri, sia positive (socialità, intraprendenza, indipendenza) sia negative (autoritarismo, eccessiva informalità, spirito di dominio) influenzano la dinamica del gruppo.

La dimensione del gruppo: gruppi piccoli lavorano più rapidamente su compiti semplici, mentre gruppi grandi possono ottenere risultati migliori su problemi complessi, pur rischiando l'ozio sociale (tendenza a ridurre lo sforzo individuale nel lavoro collettivo).

La composizione: gruppi eterogenei possono svolgere compiti con maggiore efficacia.

Coesione: la relazione tra coesione e produttività dipende dagli standard di prestazione stabiliti dal gruppo.

Tema 3: Il processo di interazione di gruppo

I gruppi non sono statici: si evolvono dalla formazione fino alla dissoluzione o ricostruzione. Gli studi sulle fasi dello sviluppo di un gruppo hanno dato origine a numerose teorie.

Modello integrativo di Tuckman

Secondo questo modello, tutti i gruppi passano attraverso una sequenza di quattro fasi:

Fase 1: Formazione

Obiettivo: conoscersi (se si tratta di un gruppo nuovo) e impegnarsi nel compito da svolgere. Si esplora il contesto per scoprire quali comportamenti sono accettabili. Il ruolo di chi guida in questa fase è:

• Far sentire il gruppo al sicuro.
• Contribuire a far percepire che i bisogni possono essere soddisfatti.
• Fornire risorse adeguate per lo sviluppo della performance e delle attività.
• Garantire un clima confortevole.

La fase termina quando tutti sanno cosa fare e con quali mezzi svolgere il lavoro.

Fase 2: Conflitto

Emergono resistenze quando il controllo di gruppo entra in conflitto con l'autonomia dell'individuo. Il gruppo deve affrontare questioni di potere e influenza. Il controllo in questa fase deve:

• Aiutare ciascuno a percepire, identificare e integrare i propri ruoli.
• Promuovere la motivazione ad accettare lo status connesso ai ruoli.
• Curare la definizione della leadership e della gerarchia.

Fase 3: Organizzazione

Si sviluppano coesione e senso di appartenenza; si avvia il coordinamento dei compiti. Il ruolo del comando è:

• Promuovere interdipendenza e cooperazione.
• Definire chiaramente regole e codici di condotta.
• Facilitare lo sviluppo di competenze.

Termina quando la struttura è chiaramente definita, stabile e accettata dal gruppo.

Fase 4: Consolidamento (o incorporazione)

La struttura è pienamente funzionale e accettata. Si crea un'identità collettiva che permette flessibilità nel raggiungimento degli obiettivi e nell'interpretazione delle regole. Il ruolo del comando è:

• Non trascurare lo sviluppo dei fattori di gruppo.
• Promuovere trasparenza, autonomia, sostegno e riconoscimento.
• Monitorare eventuali svantaggi verificatisi nelle fasi precedenti.

La fase termina quando si raggiunge lo scopo per cui il gruppo è stato formato.

Modello degli equilibri punteggiati

Nei gruppi di lavoro si osserva spesso che il cambiamento nel modo di lavorare dei membri segue una sequenza coerente:

1. Primo incontro: stabilire la gestione del gruppo.
2. Prima fase: attività di inerzia.
3. Fase di transizione: a metà percorso, si avviano cambiamenti rilevanti.
4. Seconda fase: nuovo equilibrio o periodo di inerzia.
5. Ultimo incontro: spinta finale per completare il lavoro.

Ruoli e funzioni dei gruppi

Le funzioni del gruppo dovrebbero mirare sia al raggiungimento degli obiettivi organizzativi sia alla soddisfazione dei bisogni psicologici dei membri.

Funzioni relative alle persone

• Soddisfare bisogni fondamentali: sicurezza, riconoscimento, affiliazione, potere, ecc.
• Sviluppare il senso di identità: sentirsi valorizzati e degni.
• Verificare la realtà istituzionale e sociale.
• Risolvere problemi.

Funzioni relative all'organizzazione

• Svolgere compiti (es. task force).
• Generare idee o soluzioni creative.
• Socializzare o intrattenere i membri.
• Risolvere problemi e prendere decisioni.

Problem solving e processo decisionale di gruppo

Prima di valutare se i test rendono meglio in gruppo o individualmente, occorre definire cosa sia un problema. Un problema è una definizione soggettiva che rende una situazione indesiderabile per una persona o un gruppo. È soggettivo perché dipende dal confronto con ciò che si considera normale, e spesso ha una componente emotiva oltre che organizzativa.

Processo decisionale di gruppo: vantaggi e svantaggi

Vantaggi:

• Informazioni e conoscenze più complete.
• Aumento della diversità di opinioni.
• Maggiore accettazione della soluzione.
• Aumento della legittimità della decisione.

Svantaggi:

• Processo più lento.
• Pressioni di conformità (pensiero di gruppo).
• Dominanza di pochi individui.
• Ambiguità di responsabilità e ozio sociale.

Pensiero di gruppo

Il pensiero di gruppo è un fenomeno in cui i membri tendono a conformarsi all'opinione percepita come dominante nel gruppo, anche a scapito di un giudizio critico.

Misure correttive:

• Aprire il gruppo all'esterno.
• Incoraggiare i membri a esprimere dubbi e obiezioni.
• Suddividere il gruppo per stimolare il confronto.
• Adottare procedure di valutazione equilibrate.

Oziosità sociale

Fenomeno che consiste nella riduzione dello sforzo individuale quando la responsabilità è collettiva.

Azioni per il comando

• Rendere identificabile lo sforzo e le prestazioni di ogni individuo.
• Arricchire le attività per renderle più coinvolgenti.
• Praticare tecniche di comunicazione efficace.
• Promuovere lo spirito di squadra.

Efficacia ed efficienza dei gruppi

L'efficacia dei gruppi dipende dai criteri usati per valutarla. Se criterio è la velocità di decisione, l'individuo spesso è superiore; se è la creatività, i gruppi possono essere migliori. In termini di efficienza (ore di lavoro impiegate), i gruppi richiedono quasi sempre più tempo rispetto all'individuo. Prima di ricorrere ai gruppi, valutare se il miglior risultato giustifica la perdita di efficienza.

Situazioni in cui è inefficiente usare i gruppi:

1. Quando il problema non richiede condivisione d'informazioni o valutazione di alternative.
2. Se l'ambiente favorisce il pensiero di gruppo.
3. Se i membri o il capo non sono disposti a investire tempo per rendere il gruppo una unità efficace di lavoro.

Tema 4: L'organizzazione e il suo ambiente

Acculturazione e socializzazione

È il processo in cui l'individuo riceve e interiorizza la cultura organizzativa. La cultura evolve continuamente per adeguarsi a:

• Innovazioni tecniche.
• Introduzione di nuove idee e convinzioni.
• Tensioni tra sottoculture.
• Imposizione o diffusione di norme.

Fenomeni correlati:

• Diffusione culturale: trasmissione di tratti culturali.
• Acculturazione: sintesi che avviene quando due culture entrano in contatto e si intrecciano.

Comportamento sociale

Il rapporto dell'individuo con gli altri è patrimonio culturale. L'azione sociale è spesso guidata da un sistema di valori inculcati nel processo di socializzazione, che orientano le scelte tra diversi modelli di azione: scambio, cooperazione, conformità, individualità, svago, ecc.

L'evoluzione sociale può causare la perdita dei legami di consenso: questo conduce all'anomia sociologica, conflitto derivante dall'incoerenza o mancanza di norme rispetto ai bisogni sociali.

La struttura sociale

Gruppi e individui non sono omogenei: le differenze derivano dalle posizioni sociali e dai ruoli che le persone ricoprono, che stratificano la società.

Ogni posizione sociale ha due aspetti:

• Ruolo: insieme normativo di attività assegnate dall'ordine sociale.
• Stato: insieme di diritti e onori collegati alla posizione (spesso legato alla professione, ricchezza e prestigio).

Modi e fattori di stratificazione

Secondo il sociologo Pitirim Sorokin, tre principali fattori di stratificazione:

• Fattori economici: attività e reddito.
• Fattori professionali: ruolo occupato (es. medico, operaio, studente).
• Fattori culturali: livello di istruzione, classe sociale.

La stratificazione può derivare da ruoli e status assegnati (attribuiti indipendentemente dalla volontà dell'individuo) o da ruoli e status acquisiti (ottenuti tramite impegno, competenze o attività volontaria).

• Prevalenza dello status guadagnato favorisce mobilità sociale e una società aperta.
• Prevalenza dello status assegnato rende la mobilità sociale più difficile e porta a una società chiusa.

Ordine e controllo

I ruoli e gli status costituiscono un sistema che mantiene e soddisfa le esigenze dei singoli. Attraverso il loro comportamento i gruppi stabiliscono norme sociali e istituzionalizzano pratiche. L'ordine sociale è costituito dalle relazioni e dai meccanismi che permettono a gruppi e individui di lavorare insieme, mantenere la coesione e risolvere conflitti secondo canali e norme condivise.

Controllo sociale: processo mediante il quale si cerca di mantenere ordine, coesione e obblighi degli individui e dei gruppi sociali.

Cambiamento sociale

Sono cambiamenti che interessano la struttura sociale in modo sostanziale. La mobilità sociale riguarda cambiamenti che incidono poco sui principi fondamentali di una società. Il cambiamento sociale profondo comporta trasformazioni strutturali con impatti culturali, scientifici, economici rilevanti.

Punto 5: Le organizzazioni come sistemi

Le organizzazioni riflettono la storia, la vita sociale e la cultura della società in cui vivono.

Comunità e associazioni

La comunità nasce spesso spontaneamente ed è fondata sul sentimento; gli individui sono uniti da legami affettivi e partecipano alla vita privata comune. L'associazione è invece basata su interessi utilitaristici: gli individui sono considerati mezzi per fini e le relazioni sono funzionali, guidate da ragioni e calcoli dei contributi e delle prestazioni.

Nelle società umane coesistono elementi di comunità, essenziali per l'equilibrio emotivo dei membri, e strutture organizzative complesse orientate a efficienza e razionalizzazione.

Sistema organizzativo

Un sistema è un insieme di elementi interdipendenti che interagiscono per raggiungere un obiettivo comune. Ogni sottosistema ha obiettivi propri, subordinati a quelli generali del sistema.

Un'organizzazione è un sistema socio-tecnico inserito in una società più ampia con cui interagisce; è un sistema sociale composto da individui e gruppi.

Il sistema umano

La maggior parte dei problemi organizzativi risiede nell'interazione psicosociale tra individuo, gruppo e ambiente. Il modello organizzativo centrato sul sistema umano integra tre fattori chiave:

• Struttura: processi di interazione tra persone e gruppi (comunicazione, apprendimento, leadership).
• Adeguamento all'ambiente: obiettivo primario di ogni organizzazione; l'adattamento deve garantire sicurezza e direzione condivisa.
• Persone: il sistema deve rispettare le condizioni umane fondamentali per evitare posizioni difensive e favorire lo sviluppo di capacità e leadership.

Secondo Piaget, le persone dovrebbero integrare le nuove situazioni nei propri schemi mentali senza negare motivazioni, bisogni e valori che strutturano l'individuo.

Principi chiave:

1. Come sistema umano, il comportamento di ciascun membro può influenzare quello degli altri; tutte le parti sono reciprocamente interdipendenti.
2. Essendo un sistema aperto, l'organizzazione scambia input e output con l'ambiente; le uscite diventano input per altri sistemi.

I sottosistemi dell'organizzazione

In un'organizzazione esistono vari sottosistemi collegati:

• Sistema tecnologico.
• Sistema di gestione.
• Sistemi umani.

Due idee importanti nella relazione tra sottosistemi:

1. La possibilità di controllo diminuisce mano a mano che si scende negli strati operativi.
2. Gli strati più profondi influenzano maggiormente quelli superiori.

La soluzione per combinare obiettivi consiste nello sviluppare uno stile di gestione aperto e dinamico per:

• Creare opportunità.
• Liberare potenziale.
• Rimuovere ostacoli.
• Promuovere crescita personale.
• Orientare agli obiettivi.

Articolo 6: Cultura organizzativa

La cultura organizzativa è l'insieme di ipotesi, convinzioni, valori e norme condivise dai membri di un'organizzazione. La cultura determina il comportamento di gruppi e individui ed è a sua volta influenzata dalle loro azioni.

Caratteristiche della cultura organizzativa

Tre caratteristiche fondamentali che ogni cultura dovrebbe avere:

1. Adattiva: è efficace solo se compatibile con il contesto sociale in cui si sviluppa.
2. Condivisa: condivisa a tutti i livelli gerarchici, nutre l'impegno individuale verso l'organizzazione.
3. Comunicata chiaramente: la socializzazione dei nuovi membri è un obiettivo primario.

I tre ambiti della cultura

La cultura organizzativa si articola in tre ambiti:

1. Ambito etico: elementi che definiscono l'organizzazione e la distinguono (filosofia, valori, visione, missione, obiettivi).
2. Ambito normativo: fonte di stabilità e continuità, costituito da atteggiamenti e comportamenti, regole formali, costumi, procedure e strategie.
3. Ambito simbolico: elementi impliciti condivisi (eventi, riti, simboli, parole e azioni) che mostrano i valori attribuiti dall'organizzazione.

Caratteristiche funzionali:

• Ambito etico: facilita l'impegno collettivo.
• Ambito normativo: promuove la stabilità del sistema.
• Ambito simbolico: modella il comportamento dei membri.

Modelli di cultura organizzativa

Esistono diversi modelli per descrivere la cultura, che aiutano a interpretare pratiche e cambiamenti.

Cambiamento culturale nelle organizzazioni

La cultura è il risultato dell'apprendimento collettivo in situazioni di successo. La realtà sociale richiede una visione orientata al cambiamento continuo: innovazione, flessibilità, fiducia nelle persone e valorizzazione delle capacità individuali.

Il passaggio da un sistema basato sul controllo a uno focalizzato sull'autonomia impatta le strutture del potere, interne ed esterne. Le organizzazioni sono parte della struttura sociale e il cambiamento organizzativo contribuisce al cambiamento sociale più ampio.

I cambiamenti possono derivare da forze interne (adeguamento tecnologico, cambiamenti politici) o esterne (normative, standard di qualità).

Apprendimento organizzativo

È la capacità di riflettere sull'esperienza e proporre modifiche: diventa il motore delle dinamiche interne e riguarda tutti i livelli. Migliora i processi di generazione della conoscenza e il valore organizzativo.

Nelle organizzazioni che apprendono, l'apprendimento si realizza a più livelli: individui, team e organizzazione, con una visione condivisa e responsabilità reciproca.

Le persone con maggiore autorità formale possono spingere il cambiamento, ma tutti possono influire sull'ambiente. È essenziale sviluppare capacità di leadership per costruire una struttura favorevole al cambiamento.

Resistenza al cambiamento

La cultura può diventare un ostacolo al cambiamento. Per ridurre l'ambiguità e segnare una direzione chiara è fondamentale una buona lettura del contesto interno ed esterno.

Quando un processo di cambiamento fallisce a causa della resistenza, le ragioni principali sono:

1. Informazioni insufficienti per alcune persone.
2. Percezione diffusa che il cambiamento non sia possibile o utile.
3. Sentimenti contrastanti o timore delle conseguenze negative del cambiamento.