Eccellenza Manageriale: Decisioni Strategiche, Leadership Efficace e Controllo Operativo

Processo Decisionale

La responsabilità più importante della maggior parte dei manager è quella di prendere decisioni. Per gli amministratori, il processo decisionale è senza dubbio una delle maggiori responsabilità.

Il processo decisionale in un'organizzazione è limitato a un numero di persone che sostengono il progetto stesso. Si inizia con una decisione di selezione, e questa selezione è un compito di grande importanza.

Si dice spesso che le decisioni sono qualcosa come il motore del business e, infatti, dall'appropriata scelta delle alternative dipende in larga misura il successo di qualsiasi organizzazione. Una decisione.

I manager a volte considerano la decisione come il loro lavoro principale, perché sono costantemente a decidere cosa debba essere fatto, chi debba farlo, quando e dove, e talvolta anche come farlo. Tuttavia, la decisione è solo un passo nella progettazione, anche quando fatta in fretta e dedicando poca attenzione o la cui azione influisce solo per pochi minuti. I manager, per definizione, sono responsabili delle decisioni. Uno dei ruoli del manager è proprio quello di prendere una serie di decisioni grandi e piccole.

Prendere la decisione giusta ogni volta è l'ambizione di coloro che praticano la gestione. Per fare ciò è necessario avere una conoscenza approfondita e una vasta esperienza nel settore.

L'arte di decidere: Cinque ingredienti fondamentali

L'arte di decidere si basa su cinque ingredienti fondamentali:

• Informazioni: Queste riflettono entrambi gli aspetti, sia a favore che contro la questione, per definirne i limiti. Tuttavia, se le informazioni non sono disponibili, la decisione dovrebbe essere basata su dati disponibili, che rientrano nella categoria di informazioni generali.
• Conoscenza: Se il decisore ha avuto conoscenza delle circostanze che circondano il problema o una situazione simile, allora queste possono essere usate per selezionare un corso d'azione favorevole. In caso di mancanza di conoscenza, è necessario chiedere il parere di coloro che sono informati.
• Esperienza: Quando una persona risolve un problema in un modo particolare, sia con buoni che cattivi risultati, questa esperienza fornisce informazioni per la soluzione del problema analogo successivo. Se si è trovata una soluzione accettabile, tanto più si tende a ripeterla quando si presenta un problema analogo. Se non si ha esperienza, allora si farà esperienza, ma solo nel caso in cui le conseguenze di una cattiva esperienza non siano disastrose. Pertanto, i problemi più importanti non possono essere risolti per esperimento.
• Analisi: Non si può parlare di un metodo particolare per analizzare un problema; l'analisi dovrebbe essere un complemento, ma non un sostituto per gli altri ingredienti. In assenza di un metodo per analizzare un problema, è matematicamente possibile studiare metodi alternativi. Se questi altri metodi non funzionano, allora si deve fare affidamento sull'intuizione. Alcune persone prendono in giro l'intuizione, ma se gli altri ingredienti del processo decisionale non hanno mostrato una strada da intraprendere, allora questa è l'unica opzione disponibile.
• Giudizio: Il giudizio è necessario per combinare informazioni, conoscenze, esperienze e analisi, per selezionare il piano d'azione adeguato. Non vi è alcun sostituto per il buon senso.

Tipi di Decisioni di Gestione

• Di routine: Si tratta di circostanze ricorrenti nella selezione di un corso d'azione conosciuto.
• Di emergenza: A fronte di situazioni senza precedenti, le decisioni vengono prese al momento, con ogni evento che passa. Possono occupare la maggior parte del tempo di un manager.
• Strategiche: Decidere finalità e obiettivi e trasformarli in piani specifici. È il tipo più esigente di decisione, e sono i compiti più importanti di un manager.
• Operative: Queste sono necessarie per il funzionamento dell'organizzazione, inclusi i casi di assestamento "persone" (come assunzioni e licenziamenti), per cui la gestione richiede che l'acquirente pensi sia rilevante. Ci sono persone per le quali è irrilevante stabilire se nuovo o usato.

Fattore Umano

Conduzione attraverso Visione e Strategia

In organizzazioni complesse, l'autoritarismo non funziona; è improbabile che superi tutte le forze di resistenza. Le persone lo ignorano, o fingono di collaborare, pur facendo tutto il possibile per minare gli sforzi. La micro-gestione cerca di risolvere questo problema specificando nel dettaglio cosa fare e controllando il rispetto da parte dei dipendenti.

Questa tattica può superare alcune barriere al cambiamento, ma poiché la creazione e la comunicazione di piani dettagliati sono estremamente lente, il cambiamento prodotto in questo modo tende a essere.

Motivazione

La motivazione può essere definita come la volontà di impiegare alti livelli di sforzo per raggiungere gli obiettivi organizzativi, a condizione che tale sforzo soddisfi alcuni bisogni individuali. Mentre la motivazione globale si riferisce allo sforzo verso un obiettivo, qui ci si riferisce a obiettivi organizzativi, poiché il nostro obiettivo è il comportamento lavorativo correlato. I tre elementi chiave della nostra definizione sono: sforzo, obiettivi dell'organizzazione e bisogni.

Processo Motivazionale

1. Bisogno
2. Tensione
3. Impulso
4. Comportamento di ricerca
5. Necessità soddisfatta
6. Riduzione dello stress

Strumenti di Controllo

Gli elementi di controllo. Il potere di comando ha necessariamente tre funzioni:

1. Determinare cosa deve essere fatto.
2. Stabilire come dovrebbe essere fatto.
3. Assicurare che ciò che dovrebbe essere fatto, sia fatto.

Queste funzioni sono solitamente chiamate: la prima politica, la seconda amministrativa e la terza di vigilanza o esecuzione.

Così in un'azienda, la prima è legata al consiglio, la seconda alla gestione generale e la terza all'organo sussidiario immediato.

In un certo senso, soprattutto nella gestione industriale, ogni capo ha necessariamente tre elementi.

Forme di Controllo

È possibile distinguere tra due modi fondamentali di esercitare il controllo:

1. Gli ordini.

   Consiste nell'esercizio dell'autorità, che un superiore trasmette a un inferiore, a lui subordinato, per avviare o modificare una situazione particolare. Ciò che caratterizza l'ordine è, quindi, il riferimento al cambiamento in una situazione particolare e specifica.

   Gli elementi fondamentali di un ordine sono:

   1. Emissione.
   2. Attuazione.
   3. Verifica.

   A questi si aggiungono, per il rafforzamento delle strutture di esecuzione dell'ordine corrente:

   1. Raccomandazioni del subordinato.
   2. Rapporti.
   3. Reazione umana.

   Questi sono i sei elementi che uniscono il capo, il subordinato e la situazione da modificare.

2. Istruzioni.

   L'istruzione si differenzia dall'ordine in quanto non si riferisce a una situazione particolare e specifica, ma a regole e procedure da applicare in una serie di casi identici o simili che si verificano ripetutamente. Ad esempio, l'ordine è dato per smontare una macchina, mentre le istruzioni riguardano come e quando farlo normalmente.

   Tra i mezzi di trasmissione più comuni ci sono circolari, istruzioni di lavoro, ecc.

   L'analisi degli elementi dell'ordine vale anche per le istruzioni e serve come base per le seguenti regole:

   1. Gli ordini e le istruzioni dovrebbero essere pianificati e rivisti prima di essere impartiti, valutando se la persona a cui vengono dati è la più appropriata.
   2. Se questo è il momento migliore per impartirli e quale sarà il modo più opportuno per trasmetterli.
   3. È necessario trasmettere ordini e istruzioni in modo corretto. Ciò richiede:
   4. La conformità deve essere verificata e le reazioni prodotte devono essere analizzate:
3. Le decisioni.

   Il processo decisionale è la chiave finale per tutti i procedimenti amministrativi; nessun piano, nessun controllo, nessun sistema organizzativo ha effetto se non viene presa una decisione. Si può affermare che la decisione è legata alla determinazione dell'obiettivo, all'indagine dei cambiamenti che vi conducono e alla definizione delle alternative.

Rapporto tra Processo Decisionale e Gestione

Leadership e Caratteristiche Principali

Teorie dei Tratti

Chiedete a una persona comune cosa le viene in mente quando pensa alla leadership. Si può ricevere una lista di qualità come intelligenza, carisma, determinazione, entusiasmo, forza, coraggio, integrità e fiducia in se stessi. Queste risposte rappresentano, in sostanza, le teorie dei tratti della leadership. La ricerca di caratteristiche specifiche che distinguono coloro che sono leader da chi non lo è, anche se in realtà, in modo più approfondito rispetto al nostro sondaggio informale, ha dominato gli sforzi di ricerca iniziali nello studio della leadership.

È possibile isolare uno o più tratti in persone che sono riconosciute come leader (per esempio, Martin Luther King Jr., Giovanna d'Arco, Ted Turner, Nelson Mandela, Margaret Thatcher, Mahatma Gandhi) che non si trovano in chi non è un leader? Forse queste persone accettano la nostra definizione di leader, ma sono individui con caratteristiche completamente diverse. Se il concetto di tratti è valido, deve riferirsi a caratteristiche specifiche che tutti i leader possiedono.

Le attività di ricerca che hanno cercato di isolare queste caratteristiche hanno dato luogo a molti "vicoli ciechi". I ricercatori non sono stati in grado di individuare una serie di caratteristiche che da sempre contraddistinguono i leader dai seguaci e dai leader che non sono efficaci. Forse era troppo ottimista credere che un certo numero di caratteristiche uniche potesse essere coerente e applicabile a tutti i leader efficaci, siano stati al comando degli Hell's Angels, dei St. Louis Cardinals, di Federal Express, di Shell Oil, della Mayo Clinic, della Chiesa Presbiteriana degli Stati Uniti o della Time-Warner Corporation.

Tuttavia, i tentativi di individuare i tratti costantemente associati con la leadership hanno avuto più successo. Sei tratti in cui i leader sembrano distinguersi: la spinta, il desiderio di condurre, l'onestà e l'integrità, la fiducia in se stessi, l'intelligenza e la conoscenza del lavoro. Queste caratteristiche sono descritte nella tabella seguente.

Caratteristiche che contraddistinguono i Leader da chi non lo è

1. Spinta. I leader presentano un elevato livello di sforzo. Hanno un desiderio relativamente elevato di realizzazione, sono ambiziosi, hanno molta energia, sono inesorabilmente persistenti nelle loro attività e mostrano iniziativa.
2. Desiderio di dirigere. I leader hanno un forte desiderio di influenzare e guidare gli altri. Dimostrano la volontà di assumersi la responsabilità.
3. Onestà e integrità. I leader costruiscono rapporti di fiducia tra loro e i loro subordinati essendo onesti e mostrando un'elevata coerenza tra le loro parole e i fatti.
4. Fiducia in se stessi. I subordinati vedono i loro leader come persone senza dubbi. I leader devono quindi mostrare fiducia in se stessi per convincere i loro subordinati circa la giustezza degli obiettivi e delle decisioni.
5. Intelligenza. I leader devono avere l'intelligenza di raccogliere, sintetizzare e interpretare grandi quantità di informazioni, ed essere in grado di generare aspettative, risolvere problemi e prendere le decisioni giuste.
6. Conoscenza del lavoro. I leader hanno un alto grado di conoscenza dell'azienda, dell'industria e delle questioni tecniche. Una profonda conoscenza consente ai leader di prendere decisioni informate e di comprendere le implicazioni di tali decisioni.

Funzioni del Leader

Tutte queste funzioni, di seguito, sono le funzioni di gestione che realizzano lo scopo dichiarato dell'organizzazione.

• Pianificazione: Definire gli obiettivi, stabilire le strategie e sviluppare sotto-piani per coordinare le attività.
• Organizzazione: Determinare cosa deve essere fatto, come e chi dovrebbe farlo.
• Direzione: Dirigere e motivare i partecipanti e risolvere i conflitti.
• Controllo: Monitorare le attività per garantire che siano conformi a quanto previsto.

Tipi di Leadership

• Leader carismatico
• Leader sostenitori
• Leader autocratico
• Leader di gruppo
• Leader orientato al compito
• Leader manageriale
• Leader impoverito
• Leader eroici
• Dirigenti di alto livello
• Leader orientati alla produzione
• Leader orientati alle relazioni
• Leader che lavorano a
• Leader partecipativi
• Leader di consulenza

Controllo

Definizione di Controllo

Il controllo è un processo attraverso il quale la direzione aziendale si assicura che ciò che sta accadendo corrisponda a ciò che dovrebbe accadere; in caso contrario, sarà necessario apportare modifiche o correzioni.

• "Il controllo mira a garantire che gli eventi si svolgano secondo i piani." - K. Burt Scanlan.
• "È la regolamentazione delle attività nell'ambito di un piano progettato per raggiungere determinati obiettivi." - Eckles, Carmichael.
• "Il processo per determinare ciò che sta avvenendo, valutandolo e, se necessario, applicando misure correttive affinché l'esecuzione si sviluppi secondo i piani." - George R. Terry.
• "La misurazione e la correzione delle realizzazioni dei subordinati per assicurare che sia gli obiettivi aziendali sia i piani siano raggiunti in modo efficace ed economico." - Robert C. Appleby.

Concetto e Principi Fondamentali del Controllo

Elementi di Controllo

• Riferimento al piano. Il controllo è sempre lì per verificare il raggiungimento degli obiettivi stabiliti nella pianificazione.
• Misura. Per il controllo è essenziale misurare e quantificare i risultati.
• Rilevare le deviazioni. Uno dei compiti del controllo è quello di scoprire le differenze che esistono tra l'attuazione e la pianificazione.
• Stabilire le azioni correttive. L'obiettivo è quello di fornire il controllo e correggere gli errori.

Importanza del Controllo

Il controllo è fondamentale perché:

• Stabilisce misure per correggere l'attività, in modo che i piani siano realizzati con successo.
• Si applica a tutto: a cose, persone e azioni.
• Individua e analizza rapidamente le cause che possono provocare deviazioni, affinché non si ripresentino in futuro.
• Individua i funzionari responsabili dell'amministrazione, a partire dal momento di stabilire azioni correttive.
• Fornisce informazioni sullo stato di attuazione dei piani, fungendo da base per riavviare il processo di pianificazione.
• Riduce i costi e consente di risparmiare tempo evitando errori.
• La sua applicazione ha un impatto diretto sulla razionalizzazione dell'amministrazione e, di conseguenza, sul raggiungimento della produttività di tutte le risorse dell'azienda.

Principi del Controllo

L'applicazione razionale del controllo deve essere basata sui seguenti principi:

• Delega. A ogni gruppo dovrebbe essere conferita una delega corrispondente al grado di controllo. Allo stesso modo in cui l'autorità è delegata e la responsabilità è condivisa tramite delega, è necessario prevedere meccanismi sufficienti per garantire che le responsabilità attribuite siano rispettate e che l'autorità delegata sia correttamente esercitata.
• Obiettivi. Si riferisce al fatto che il controllo esiste in funzione degli obiettivi, cioè il controllo non è un fine ma un mezzo per raggiungere obiettivi prefissati.
• Opportunità. Il controllo, per essere efficace, deve essere opportuno, cioè deve essere applicato prima che l'errore sia commesso, in modo che l'azione correttiva possa essere intrapresa in anticipo.
• Deviazioni. Tutte le modifiche o deviazioni che si verificano in relazione ai piani devono essere analizzate in dettaglio, in modo che sia possibile conoscerne le cause e adottare misure per evitarle in futuro.
• Accessibilità. Si tratta di stabilire un sistema di controllo che giustifichi il costo che questo rappresenta in termini di tempo e denaro, in relazione ai benefici reali associati.
• Eccezione. Il controllo deve essere applicato, preferibilmente, alle attività rappresentative o eccezionali al fine di ridurre costi e tempo, il che richiede una corretta definizione delle funzioni strategiche di controllo.
• Funzione controllata. La funzione che esercita il controllo non dovrebbe essere coinvolta nell'attività da controllare. Questo principio è fondamentale, perché indica che la persona o la funzione che esegue il controllo non dovrebbe essere coinvolta nell'attività da controllare.

Processo di Controllo

È la funzione amministrativa che misura e corregge le performance individuali e organizzative per assicurarsi che i fatti siano conformi ai piani e agli obiettivi delle aziende. Significa misurare le prestazioni rispetto a obiettivi e piani, mostrando dove ci sono scostamenti dalle norme e aiutando a correggerli. Il controllo facilita la realizzazione dei piani, ma la pianificazione deve precedere il controllo. I piani non vengono raggiunti da soli; guida i dirigenti nell'utilizzo delle risorse per raggiungere gli obiettivi specifici. Successivamente, le attività vengono verificate per determinare se sono conformi ai piani.

Lo scopo e la natura del controllo sono, in primo luogo, garantire che i piani siano riusciti a individuare deviazioni dagli stessi per fornire una base per intraprendere azioni per correggere le deviazioni reali o potenziali indesiderate.

La funzione di controllo fornisce al manager i mezzi appropriati per verificare che i piani siano stati elaborati e implementati correttamente.

La funzione di controllo si compone di quattro passi fondamentali:

1. Riportare i livelli medi di conformità, stabilire livelli accettabili di produzione dei dipendenti, come le vendite mensili per i venditori.
2. Verificare le prestazioni a intervalli regolari (ogni ora, giorno, settimana, mese, anno, ecc.).
3. Determinare se ci sono cambiamenti nei livelli medi.
4. Se non vi è alcun cambiamento, agire o condurre ulteriori indagini, come la riqualificazione o maggiore istruzione. Se non vi è alcun cambiamento, continuare con l'attività.

Sistemi

Un sistema è l'insieme di cose connesse o interdipendenti che interagiscono per formare un'unità complessa, tutte composte da parti in modo ordinato secondo uno schema o piano. Ogni sistema deve avere confini che lo separano dal suo ambiente.

La gestione delle operazioni deve essere considerata come un sistema. Nel modello di gestione delle operazioni, gli input includono le esigenze dei clienti, la tecnologia dell'informazione, il lavoro e l'amministrazione, il capitale fisso e le variabili reali che sono rilevanti per il processo di trasformazione.

Il sistema di gestione organica è caratterizzato da performance individuali basate sulla conoscenza del compito di tutti i soggetti interessati, una continua ridefinizione dei compiti attraverso l'interazione e la consultazione laterale. Si sostiene che questo sistema sia il più adatto per soddisfare le condizioni mutevoli e instabili e i problemi non possono essere previsti.

Al contrario, il sistema di gestione meccanicistico sembra adeguato per gli ambienti organizzativi relativamente stabili, ed è caratterizzato, tra le altre cose, da una differenziazione di compiti specialistici, individui che sentono che i loro compiti sono diversi dalla maggioranza, diritti e obblighi definiti con precisione, da una struttura gerarchica verticale per l'interazione tra superiori e subordinati, e da istruzioni e decisioni dall'alto.

Design

Il design è la strutturazione del lavoro in termini di contenuti, funzioni e relazioni. Può concentrarsi sul lavoro di gruppo e individuale.

Il design del prodotto e della produzione richiede diverse attività che spesso seguono la seguente procedura:

• Creare idee per prodotti di consumo, indagare i bisogni e analizzare varie alternative.
• Selezionare il prodotto sulla base di varie considerazioni, inclusi i dati economici e l'analisi di mercato e condurre un ampio studio di fattibilità.
• Preparare un progetto preliminare.
• Prendere una decisione definitiva.
• Decidere se gli impianti dell'azienda sono adeguati.
• Selezionare il processo per produrre il bene.
• Dopo aver progettato il prodotto, preparare la progettazione degli impianti da utilizzare.

Scopo e Funzione del Controllo

Lo scopo e la natura del controllo sono, in primo luogo, garantire che i piani siano riusciti a individuare deviazioni dagli stessi per fornire una base per intraprendere azioni per correggere le deviazioni reali o potenziali indesiderate.

La funzione di controllo fornisce al manager i mezzi appropriati per verificare che i piani siano stati elaborati e implementati correttamente.

La funzione di controllo si compone di quattro passi fondamentali:

• Riportare i livelli medi di conformità, stabilire livelli accettabili di produzione dei dipendenti, come le vendite mensili per i venditori.
• Controllare le prestazioni a intervalli regolari (ogni ora, giorno, settimana, mese, anno).
• Determinare se vi è qualche variazione dalla media.
• Se non vi è alcun cambiamento, agire o condurre ulteriori indagini, come una nuova formazione o istruzione superiore. Se non vi è alcun cambiamento, continuare con l'attività.

L'Essenza del Controllo Amministrativo

Il controllo è la quarta e ultima funzione nel processo amministrativo. Come la pianificazione, il controllo è esercitato continuamente. Pertanto, ci sono processi di controllo che dovrebbero essere sempre attivi in un'azienda.

Il controllo viene esercitato attraverso la valutazione del personale, le relazioni periodiche sulle prestazioni (o risultati reali, come sono anche chiamati) e rapporti speciali. Secondo un altro approccio, le tipologie di controllo sono le seguenti:

1. Controllo Preliminare (Orientato al futuro / feedforward)

   Esercitato prima di intervenire per garantire la preparazione di risorse e personale necessari e pronti per iniziare le attività.

2. Controllo Concomitante (Di solito attraverso relazioni periodiche sulle prestazioni)

   Monitora (con l'osservazione e i rapporti del personale) per garantire che le attività in corso siano conformi alle politiche e alle procedure in tempo reale.

3. Controllo di Feedback

   Azione successiva (ri-pianificazione), concentrando l'attenzione sui risultati precedenti per le future attività di monitoraggio.

Fasi del Controllo

Un processo di controllo efficace, il cui scopo è quello di aiutare a monitorare le attività quotidiane di un'azienda e di ogni centro di responsabilità, si compone delle seguenti fasi:

1. Confrontare le prestazioni (risultati effettivi) con gli obiettivi previsti e gli standard.
2. Preparare un rapporto sulle prestazioni che mostri i risultati effettivi e i risultati previsti e l'eventuale differenza tra di essi.
3. Analizzare i cambiamenti e le operazioni correlate per determinarne le cause delle variazioni.
4. Sviluppare corsi d'azione alternativi per correggere eventuali anomalie e imparare dai successi.
5. Effettuare una selezione (azione correttiva) dal menu di alternative e implementarla.
6. Effettuare il controllo necessario per valutare l'efficacia della modifica; continuare ad agire in avanti ai fini della ri-pianificazione.

Un controllo efficace richiede un'azione preventiva. In altre parole, si presume che gli obiettivi, i piani, le politiche e gli standard siano stati sviluppati e comunicati ai manager che hanno la corrispondente responsabilità delle prestazioni. Pertanto, il controllo deve necessariamente contare sul concetto di feedback, che richiede misure di performance e innesca l'azione correttiva destinata a garantire il raggiungimento degli obiettivi. Quando i piani sono operativi, deve essere esercitato il controllo per misurare i progressi. In alcuni casi, il controllo ha anche comportato la modifica dei precedenti piani e obiettivi o la formulazione di nuovi piani, i cambiamenti nel funzionamento e nella riallocazione del personale. I metodi di controllo dovrebbero essere sviluppati in base alle caratteristiche particolari del funzionamento e della struttura organizzativa.

Un aspetto importante del controllo che viene spesso trascurato è il suo rapporto con il tempo di agire. Il controllo non può essere a posteriori, per esempio, un pagamento già effettuato o un'inefficienza già commessa e non essere annullata. Pertanto, un controllo efficace deve essere applicato al momento dell'azione o quando un impegno. Questo concetto suggerisce che il direttore responsabile di alcune azioni deve sforzarsi di esercitare il controllo in qualche forma preventiva (a priori); obiettivi, programmi, politiche e standard avrebbero dovuto essere comunicati al responsabile e pienamente compresi da lui con l'anticipo necessario.

Il confronto dei risultati effettivi con gli obiettivi pianificati e gli standard è una misura dell'efficacia del controllo su un determinato periodo passato, che è la base per un efficace feedback. I fatti indicati in un rapporto di prestazione non possono più essere modificati, ma la misurazione storica può portare a un miglior controllo in futuro. Il concetto importante è che le politiche, gli obiettivi e le regole servono a due bisogni fondamentali nel processo di controllo globale, e cioè:

1. Il controllo preventivo (feedforward) - che fornisce una base per un controllo al momento dell'azione.
2. Il feedback - che rappresenta una base per misurare l'efficacia del controllo dopo l'azione. Inoltre, il feedback è utilizzato per la ri-pianificazione.

Controllo e Sistema di Feedback

Il controllo amministrativo è essenzialmente lo stesso processo di base che si trova nei sistemi fisici, biologici e sociali. Molti sistemi di controllo si basano sul feedback di informazioni che mostrano scostamenti dagli standard e danno luogo a modifiche; in altre parole, sistemi che utilizzano le informazioni di ritorno vengono confrontati con la prestazione standard e avviano azioni correttive.

Di solito il controllo amministrativo è considerato come un sistema di feedback simile a quello che opera nel termostato comune di una casa. Questo aspetto può essere visto chiaramente osservando il processo di feedback nel controllo amministrativo. Questo sistema di controllo, in modo complesso e realistico, non si limita alla definizione di standard, alla misurazione delle performance e alla correzione delle deviazioni. I veri manager misurano le prestazioni, le confrontano con gli standard di misurazione e individuano le deviazioni, ma poi, per apportare le correzioni necessarie, devono sviluppare un programma d'azione correttivo e mettere in pratica le prestazioni desiderate.

Circuito di Retroazione del Controllo Amministrativo

• Performance Desiderata
• Confronto Performance Reale contro Standard
• Misura Performance Reale
• Performance Reale
• Identificazione Deviazioni
• Analisi Cause Deviazioni
• Programma Azione Correttiva
• Applicazione Correzioni

I Vantaggi del Processo Amministrativo

• Offre un quadro concettuale.
• Fornisce un contesto per lo studio dell'amministrazione, promuovendo la comprensione di ciò che l'amministrazione è.
• Sono aperti al contributo di altre scuole amministrative e possono essere utilizzati al meglio nel pensiero amministrativo contemporaneo.
• È possibile ottenere flessibilità; anche se è applicabile a una varietà di situazioni, si tiene conto della portata necessaria per adattarsi a una particolare serie di situazioni.
• La flessibilità è riconosciuta come un'arte dell'amministrazione e promuove il modo migliore per utilizzarla in modo pratico.
• Fornisce un aiuto reale per i professionisti della gestione. Il modello rende il processo manageriale per analizzare e comprendere il problema e portarlo a determinare gli obiettivi e i mezzi per raggiungerli.
• I principi di gestione sono derivati, raffinati e attuati e servono come linee guida necessarie per un'indagine amministrativa utile.
• Stimola lo sviluppo di una particolare filosofia di gestione; ogni fase della sua applicazione richiede valori d'uso, le convinzioni del manager e la comprensione degli obiettivi, delle risorse e dell'ambiente in cui opera.

Elementi di Controllo

• Definizione di standard: L'implementazione di un'unità di misura che servirà da guida, modello o base per ciò che deve essere monitorato.
• Misurazione dei risultati: L'atto di misurare le prestazioni e i risultati può in qualche modo modificare l'unità di misura stessa.
• Correzione: L'utilità concreta e tangibile del controllo è l'azione correttiva per integrare gli scostamenti rispetto ai parametri.
• Feedback: L'istituzione di misure correttive, con conseguente feedback, è qui dove si trova la più stretta relazione tra pianificazione e controllo.

Bibliografia: Note di Classe di Jose Osorno "Instituto Tecnológico de Campeche" e Roberto Torres Mejía Advisor.

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