Modello di Fiedler e Delega di Potere: Stili di Leadership a Confronto

Definizione di Leadership e la Teoria della Contingenza

La leadership è il processo che tenta di utilizzare tipi di influenza, senza coercizione, per motivare le persone a raggiungere un determinato obiettivo. L'efficacia del leader è solitamente misurata in base al raggiungimento di uno o una combinazione di obiettivi.

Il Modello della Contingenza di Fiedler

Questo modello sostiene che il rendimento del gruppo dipende dall'interazione tra lo stile di leadership e la favorevolezza della situazione. Esistono due stili di leadership principali:

• Leadership orientata al compito: Adottata da individui la cui personalità è favorevole al completamento dei compiti.
• Leadership orientata alla relazione: Adottata da individui il cui carattere valorizza relazioni calde e di supporto con gli altri.

L'aspetto più importante della leadership è abbinare la personalità e lo stile di leadership alla situazione in cui possono essere più efficaci.

Fattori Situazionali

Fiedler propone tre fattori che determinano quale stile è più probabile che sia efficace:

1. Relazioni Leader-Membro

Si riferisce al grado di fiducia, credibilità e rispetto che i collaboratori hanno per il leader. Questa variabile riflette l'accettazione del leader nella situazione. Se gli altri sono disposti a seguirlo grazie al suo carisma, alla sua esperienza e al rispetto che ispira, il leader ha meno bisogno di fare affidamento su un comportamento orientato al compito, poiché i seguaci lo seguiranno volontariamente.

2. Struttura del Compito

Si riferisce alle caratteristiche del compito da svolgere. Alcuni degli aspetti più importanti includono:

1. Il grado in cui i compiti e le funzioni lavorative sono chiaramente stabiliti e noti alla persona che li svolge.
2. Il grado in cui i problemi incontrati possono essere risolti con procedure definite.
3. Il grado in cui la correttezza delle soluzioni o delle decisioni può essere dimostrata facendo ricorso all'autorità, a procedure logiche o al feedback.
4. Il grado in cui esiste solitamente più di una soluzione corretta.

3. Potere della Posizione

Si riferisce al potere inerente alla posizione di leadership. Per determinare il potere della posizione di un leader, ci si possono porre domande come:

• Il supervisore può raccomandare premi e punizioni per i subordinati?
• Lo stesso supervisore può punire o premiare direttamente i subordinati?
• Il supervisore può raccomandare la promozione o il declassamento dei subordinati?

Adattare le Situazioni al Leader

Fiedler raccomanda che le organizzazioni si concentrino sull'adattare le situazioni ai loro leader, invece di cambiare i leader per adattarli alle situazioni. Suggerisce inoltre che i leader stessi possano apportare modifiche per creare situazioni più favorevoli.

Critiche al Modello della Contingenza di Fiedler

1. Poche ricerche a supporto della teoria.
2. Metodo di misurazione dello stile di leadership discutibile.
3. Il significato delle variabili presentate da Fiedler non è sempre chiaro.
4. La teoria è in grado di accogliere anche risultati che non la supportano, rendendola difficile da falsificare.

Delega di Potere e Gestione dell'Autorità

La delega di autorità si riferisce specificamente al potere di prendere decisioni, non all'esecuzione materiale del lavoro.

Motivi per Decentralizzare l'Autorità (Delega)

Un alto livello di delega del potere può portare a un ambiente competitivo. I manager sono motivati a competere, ma questi ambienti possono anche produrre comportamenti distruttivi quando il successo di un manager va a scapito di un altro. D'altro canto, la delega può stimolare la creatività, contribuendo alla resilienza e allo sviluppo dell'organizzazione.

Motivi per Centralizzare l'Autorità

La centralizzazione può essere preferita per diverse ragioni:

• I programmi di formazione necessari per la delega possono essere molto costosi, controbilanciando i vantaggi.
• Molti manager sono abituati a prendere decisioni e sono riluttanti a delegare l'autorità ai subordinati. Di conseguenza, possono operare a bassi livelli di efficacia perché credono che delegare significhi perdere il controllo.
• La centralizzazione può ridurre i costi amministrativi.
• Il decentramento può comportare la duplicazione di funzioni, e alcune organizzazioni ritengono che il costo di tale duplicazione superi i benefici.