Ottimizzazione dei Processi di Gestione IT: Incident, Release, Problem e Change Management

Domanda 1. - Gestione degli Incidenti (Incident Management)

1A. (12p) Attività e Output della Gestione Incidenti

La Gestione degli Incidenti si articola in sei attività principali. Per ciascuna di esse, vengono forniti due esempi di informazioni che costituiscono un output:

• Individuazione e Registrazione dell'Incidente:
  • Dettagli dell'incidente
  • Avviso di risoluzione per gli utenti/clienti
• Classificazione e Supporto Iniziale:
  • RFC (Request for Change) per risolvere l'incidente
  • Dettagli dell'incidente aggiornati
• Ricerca e Diagnosi:
  • Ultimi dettagli dell'incidente
  • Soluzioni alternative (workaround)
• Risoluzione e Recupero:
  • RFC per la risoluzione dell'incidente
  • Aggiornamento dei dettagli dell'incidente
• Chiusura dell'Incidente:
  • Aggiornamento dei dettagli dell'incidente
  • Registro di chiusura
• Proprietà, Controllo, Monitoraggio e Comunicazione:
  • Report di gestione sullo stato di avanzamento dell'incidente
  • Comunicazioni con l'utente/cliente finale per tenerlo informato

1B. (8p) Contributo della Classificazione degli Incidenti agli Obiettivi Aziendali

La classificazione degli incidenti è fondamentale per raggiungere due obiettivi chiave dell'informativa procedurale:

Domanda 2. - Release Management (Gestione delle Release)

2A. (10p) Rischi Associati alla Distribuzione Software "Pronti all'Uso"

Il Dipartimento CTI sta valutando l'adozione di un modello di distribuzione software "pronti all'uso" per ridurre i costi operativi e consentire agli uffici di lavorare in modo più indipendente. Tuttavia, questa strategia presenta dei rischi significativi, tra cui l'alta probabilità di versioni software non identiche tra i vari rami.

MEMORANDUM

Da: Consulente Esterno
A: Dipartimento CTI
Data: 11/12/2010
Oggetto: Rischi della distribuzione software "chiavi in mano"

Egregi Signori,

Considerata la valutazione di un modello di distribuzione software "chiavi in mano", è fondamentale essere consapevoli dei rischi associati:

• Possibile mancata rilevazione delle dipendenze tra software e hardware.
• Introduzione di virus qualora le procedure corrette non vengano seguite.
• Il registro centralizzato del software installato su ogni workstation, conservato nel CMDB, potrebbe diventare rapidamente non valido se non gestito sotto il controllo del sistema di Change Management e verificato tramite Configuration Management.
• È probabile che questi aggiornamenti software non siano stati completamente testati, e quasi certamente non sono stati eseguiti test di regressione su altre applicazioni sulla stessa workstation, aumentando il rischio di introduzione di bug.

Distinti saluti,

Firma: Consulente Esterno

2B. (10p) Gestione dell'Hardware Store Definitivo (DHS)

Per migliorare la disponibilità delle workstation negli uffici vendita locali, soggetti a frequenti interruzioni hardware, il Dipartimento CTI sta considerando due alternative:

• Istituire e gestire un proprio Hardware Store Definitivo (DHS) in ogni ufficio vendite locale.
• Esternalizzare la gestione del DHS tramite contratti con fornitori esterni.

Vantaggi dell'Opzione "Gestire il proprio negozio" per ciascun ufficio locale:

• Approvvigionamento rapido poiché il materiale è disponibile in loco negli uffici vendita.
• Presenza di un set di "scorte" in ogni ufficio di vendita locale.

Vantaggi dell'Esternalizzazione (Outsourcing) del DHS:

• Lo stoccaggio presso il fornitore libera gli uffici vendita dalla necessità di spazio dedicato.
• Maggiore sicurezza dei materiali contro imprevisti negli uffici vendita; la localizzazione esterna protegge i beni da danni materiali.

Scelta per CTI:

Riconoscendo la mancanza di competenze interne per gestire tutti i processi e le attività di Service Management, per CTI è più conveniente esternalizzare la gestione dell'Hardware Store Definitivo (DHS). Questo permette di concentrarsi sulle proprie competenze chiave, affidando la gestione dell'hardware a specialisti esterni.

Domanda 3. - Problem Management (Gestione dei Problemi)

3A. (6p) Indicatori di Performance per la Gestione dei Problemi

Uno degli indicatori di performance della Gestione dei Problemi è il numero medio di problemi ed errori per unità di tempo, che riflette l'efficienza del processo. Di seguito sono indicati tre ulteriori indicatori di performance per valutare l'efficacia ed efficienza del processo di Gestione dei Problemi:

3B. (8p) Ispezioni Aggiuntive per la Revisione del Processo di Problem Management

Nell'ambito di una verifica del processo di Problem Management, oltre al controllo sull'identificazione e registrazione dei problemi connessi agli incidenti, è possibile includere le seguenti ispezioni:

3C. (6p) Argomenti Contro l'Introduzione del Problem Management per CTI

La Direzione di CTI sta valutando di non introdurre il Problem Management. Di seguito sono riportati due argomenti a sostegno di questa idea, con le relative motivazioni:

Domanda 4. - Change Management (Gestione del Cambiamento)

4A. (8p) Indicatori Chiave di Performance (KPI) per la Valutazione di Fornitori Esterni di Change Management

Per valutare la qualità di un fornitore esterno di servizi di Change Management, il capo dell'amministrazione richiede una lista di indicatori chiave di performance misurabili:

• Numero e percentuale di cambiamenti con successo: Questo KPI misura la capacità del fornitore di implementare cambiamenti senza introdurre problemi. Un'alta percentuale di successo è cruciale, specialmente in contesti di espansione come quello previsto da CTI in Europa orientale.
• Percentuale di cambiamenti che hanno causato incidenti: Questo indicatore (KPI) misura il numero di modifiche implementate dal fornitore esterno che hanno provocato incidenti, in relazione al totale delle modifiche effettuate in un dato periodo. È fondamentale che gli incidenti siano correttamente tracciati e correlati ai cambiamenti.
• Rapporto tra modifiche pianificate e modifiche attuate: Questo KPI permette di valutare l'efficacia del processo di gestione delle richieste di cambiamento. Un divario significativo tra modifiche pianificate/approvate e quelle effettivamente implementate può indicare debolezze nel processo, come carenza di personale o mancanza di controllo.
• Numero di modifiche che hanno richiesto un rollback (reversione) e relativa giustificazione: Misurare i rollback aiuta a valutare l'affidabilità del processo di Change Management. Un numero elevato di rollback indica problemi nell'implementazione o nella pianificazione, impattando negativamente sull'efficienza e sulla disponibilità dei servizi.

4B. (12p) Attività Principali della Gestione del Cambiamento e Rapporto con i Progetti

Dato lo sviluppo di CTI e l'esecuzione simultanea di diversi progetti che comportano modifiche all'infrastruttura IT, è importante comprendere le attività principali della Gestione del Cambiamento e il loro rapporto con i progetti:

• Registrazione e Valutazione dei Cambiamenti: Ogni progetto che richiede modifiche all'infrastruttura IT deve essere registrato come una richiesta di cambiamento (RFC). La Gestione del Cambiamento valuta l'impatto, i rischi e le risorse necessarie per ogni RFC generato da un progetto.
• Pianificazione e Programmazione dei Cambiamenti: I cambiamenti richiesti dai progetti vengono pianificati e programmati nel tempo, tenendo conto delle finestre di manutenzione, delle dipendenze tra progetti e dell'impatto sulle operazioni correnti.
• Coordinamento e Implementazione dei Cambiamenti: La Gestione del Cambiamento coordina l'esecuzione dei cambiamenti pianificati, assicurando che vengano eseguiti secondo le procedure stabilite e che il personale coinvolto sia adeguatamente preparato.
• Revisione Post-Implementazione (PIR): Dopo l'implementazione di un cambiamento legato a un progetto, viene condotta una revisione per verificare il successo dell'implementazione, identificare eventuali problemi residui e trarre insegnamenti per futuri cambiamenti.

Domanda 5. - Benefici Generali della Gestione dei Servizi IT

L'implementazione dei processi di supporto ai servizi (Service Support) e del Service Desk (SD) da parte di CTI prevede una serie di vantaggi in diversi settori:

Benefici per il Business:

Aumento del livello di utilizzo dei veicoli come strumento di comunicazione tra uffici regionali e autisti, fornendo informazioni tempestive su ritardi dovuti a traffico o altri fattori. Questo migliora l'efficienza operativa e la soddisfazione degli utenti.

Benefici Finanziari:

Attraverso la registrazione effettuata dalla Gestione della Configurazione, la gestione finanziaria può valutare accuratamente l'ammortamento dei beni, i costi di manutenzione e il Costo Totale di Possesso (TCO), permettendo una migliore pianificazione finanziaria e ottimizzazione degli investimenti.

Benefici per i Dipendenti:

Una forza lavoro più motivata e una maggiore soddisfazione del personale, grazie a una migliore comprensione delle capacità e a una gestione più efficace delle aspettative. Questo porta a una riduzione del turnover del personale, con conseguente diminuzione dei costi per le Risorse Umane di CTI.

Benefici per l'Innovazione:

Il Service Desk funge da punto focale per le richieste degli utenti relative ai servizi di base e alla Gestione del Cambiamento. Ogni cliente e dipendente dell'azienda diventa un potenziale fornitore di nuove idee (nuove opportunità di business), alimentando il processo di innovazione.

Benefici per l'Organizzazione Interna:

L'adozione di un approccio orientato al processo definisce chiaramente la struttura, gli obiettivi, le attività, gli input e gli output di ogni processo. Questo consente un lavoro più efficace ed efficiente, specialmente in risposta all'aumento della complessità dell'infrastruttura IT e alla necessità di risolvere rapidamente gli incidenti. La misurazione e la regolazione delle attività migliorano ulteriormente l'efficienza e l'efficacia.

3.1 Vantaggi dei Servizi di Gestione

È importante considerare i vantaggi derivanti da una chiara definizione del ruolo del Service Management. Alcuni di questi includono:

• Miglioramento della qualità dei servizi, supportando il business in modo più affidabile.
• Procedure più mirate per la continuità dei servizi IT, aumentando la fiducia nella capacità di recupero.
• Un quadro più chiaro delle attuali capacità IT.
• Migliore informazione sui servizi esistenti e potenziali aree di miglioramento.
• Maggiore flessibilità del business attraverso una più profonda comprensione del supporto IT.
• Forza lavoro più motivata e soddisfatta, grazie a una migliore comprensione delle capacità e alla gestione delle aspettative.
• Soddisfazione dei clienti dei fornitori di servizi, che ricevono esattamente ciò che si aspettano.
• Maggiore flessibilità e adattabilità dei servizi.
• Benefici derivanti dal sistema, come miglioramenti nella sicurezza, precisione, velocità e disponibilità, in linea con i livelli di servizio richiesti.
• Miglioramento dei tempi di ciclo per i cambiamenti e un tasso di successo superiore.

La quantificazione di questi benefici può essere facilitata seguendo le linee guida ITIL.

• La qualità del servizio aumenta, migliorando la reputazione aziendale e incrementando le opportunità di business.
• Aumenta la soddisfazione dei dipendenti e diminuisce il turnover, generando risparmi sui costi del personale (Risorse Umane).
• I costi operativi si riducono grazie a un minore sforzo necessario per raggiungere gli standard concordati.
• Il reparto IT diventa più efficiente e risponde più rapidamente ai cambiamenti richiesti dal business.

5B. (8p) Contributo di un'Organizzazione Focalizzata sui Processi al Raggiungimento degli Obiettivi CTI

La Direzione CTI sta valutando l'adozione dei processi secondo ITIL®. Questa decisione comporterà cambiamenti significativi, poiché l'organizzazione inizierà a lavorare con un orientamento al processo. Di seguito viene illustrato come un'organizzazione focalizzata sulla gestione dei processi di servizio possa contribuire al raggiungimento di due obiettivi CTI:

1. Obiettivo: Aumentare il livello di utilizzo dei veicoli.
   • Un metodo di lavoro basato sui processi permette di gestire in modo più efficace ed efficiente le relazioni e le dipendenze con i fornitori esterni. La chiara definizione di processi, obiettivi, attività, input, output e relazioni tra processi migliora l'efficacia operativa. La misurazione e la regolazione delle attività aumentano ulteriormente efficienza ed efficacia.
   • La definizione di processi chiari per il Change Management e l'Incident Management migliora la disponibilità dei sistemi informativi che supportano l'utilizzo dei veicoli.
2. Obiettivo: Introduzione di nuovi sistemi informatici (es. GPS, monitoraggio online pacchi).
   • L'infrastruttura IT diventerà più complessa, richiedendo ulteriori modifiche e potenzialmente aumentando il numero di incidenti da risolvere rapidamente. Un approccio orientato al processo definisce chiaramente la struttura, gli obiettivi, le attività, gli input e gli output di ogni processo, consentendo un lavoro più efficace ed efficiente. La misurazione e la regolazione delle attività migliorano l'efficacia e l'efficienza complessiva.
3. Obiettivo: Consegne Just-In-Time (JIT).
   • La fornitura JIT richiede uno stretto coordinamento tra i processi. L'affidabilità della pianificazione del carico e del coordinamento delle consegne dipende fortemente dalla disponibilità e funzionalità dei servizi IT. Processi di IT Service Management ben definiti ed eseguiti sono essenziali. Un metodo di lavoro orientato al processo assicura che tutti i processi siano stabiliti, attuati, controllati, rivisti e migliorati continuamente.
   • La definizione di standard per i processi consente la misurazione della qualità, facilitando futuri adeguamenti e migliorando la qualità degli output, contribuendo a consegne JIT più efficienti ed efficaci.
4. Obiettivo: Subappalto.
   • Un metodo di lavoro orientato al processo permette a CTI e alle parti contraenti di allineare i propri processi (es. contratti di manutenzione veicoli).
   • La definizione di standard per i processi consente la misurazione della qualità, facilitando futuri adeguamenti e migliorando la qualità degli output. Questo supporta il successo dei contratti e migliora la relazione tra CTI e i suoi appaltatori.