Principi Fondamentali di Organizzazione Aziendale e Gestione delle Risorse Umane

Teorie e Modelli Organizzativi Classici

Adam Smith: Specializzazione e divisione del lavoro. Concetto di Mano Invisibile, l'idea che la libera interazione delle persone in un'economia di mercato conduca a un risultato sociale desiderabile.

Fayol: I principi di direzione:

1. Divisione del lavoro
2. Un capo
3. Un obiettivo congiunto
4. Struttura gerarchica
5. Pochi subordinati diretti al capo

Taylor: Lo Scientific Management, divisione del lavoro all'interno dell'impresa (commercio, tecnica, finanza, ecc.). Cinque sotto-funzioni:

1. Pianificazione
2. Organizzazione
3. Comando
4. Coordinamento
5. Controllo

Frank e Lillian Gilbreth: L'analisi dei metodi di lavoro e lo studio dei movimenti, perfezionato dall'OSL.

OSL (Organizzazione Scientifica del Lavoro):

1. Studio scientifico del metodo di lavorazione
2. Selezione e addestramento della manodopera
3. Rapporto all'interno dell'impresa
4. Riorganizzazione della direzione aziendale

Max Weber: Formalizzazione e burocrazia (sociologia delle organizzazioni) e comportamento selettivo.

Evoluzione del Pensiero Organizzativo e Motivazionale

Concetti Fondamentali

• Gestione Tradizionale: Il manager sceglieva tutto.
• Limitazione Organizzativa Tradizionale: Soldering e scarsa efficienza.
• One Best Way: Operare con il migliore metodo.
• Effetto Hawthorne (Elton Mayo): Variazione nel comportamento a causa dell'osservazione.

Teorie della Motivazione e del Comportamento

• Teoria X, Y (Douglas McGregor):
  • Teoria X: L'uomo odia il lavoro e necessita di essere comandato (teoria di Taylor).
  • Teoria Y: All'uomo piace il lavoro e si deve sviluppare con un approccio all'organizzazione.
• Chandler: Il manager dell'impresa moderna si sviluppa per il manager.
• Frederick Herzberg: Fattori motivanti e fattori igienici.
• Tavistock Institute: I comportamenti sono influenzati dalla società e dalla tecnologia.
• Henry Mintzberg: Il design organizzativo è importante per lo sviluppo delle funzioni di un'impresa (struttura semplice, meccanicistica, professionale, divisionale e matriciale).
• Maslow: Gerarchia dei bisogni (elementari, sicurezza, appartenenza, status, autorealizzazione).
• Pavlov: Il modello del condizionamento classico (1. solo cibo, 2. cibo + suono, 3. solo suono).
• Skinner: La teoria dei rinforzi – o modello strumentale dell'apprendimento (dare un premio quando si fa qualcosa di bene).
• Bandura: Teoria dell'apprendimento sociale (si impara dagli altri, solo osservando e riflettendo).

Cambiamento Organizzativo e Processi Aziendali

Tipologie di Cambiamento

• Cambiamento Radicale: (Tempi brevi). Esistono due tipi di momenti ben definiti:
  • Sviluppo Strategico:
    1. Percezione del bisogno
    2. Sviluppo della visione in termini di target
    3. Definizione del programma di cambiamento
    4. Preparazione del cambiamento
  • Progettazione e Realizzazione dell'Intervento:
    1. Definizione del team
    2. Analisi as-is, to-be
    3. Valutazione dell'intervento in effettività
    4. Realizzazione del cambiamento
    5. Istituzionalizzazione del cambiamento
• Business Process Reengineering (BPR): Approccio focalizzato all'innovazione radicale delle prestazioni dell'impresa, tramite il ridisegno dei processi aziendali, supportato dalle tecnologie dell'informazione.
• Miglioramento Continuo: Processo di innovazione focalizzato che coinvolge tutta l'impresa:
  1. Definizione della direzione strategica
  2. Capacità di gestione del cambiamento
  3. Creazione di cultura condivisa
  4. Coerenza organizzativa
  5. Uso di sistemi di setting/solving a supporto + sistema di rilevazione e misurazione delle prestazioni.
  Si deve agire a 3 livelli:
  1. Progetto singolo
  2. Programma complessivo
  3. Trasferimento delle conoscenze

Dimensioni e Fasi del Cambiamento

• Dimensioni del Cambiamento: Cognitiva, emotiva, strategica, motivazionale, esperienziale, relazionale e operativa.
• Fasi del Cambiamento:
  1. Sviluppo di visione e strategia (matrice di sinergia, SWOT)
  2. Costruzione del team (Leadership del cambiamento):
     • Comandante (stile direttivo e relazionale)
     • Chirurgo (direttivo e orientato ai risultati)
     • Direttore d'orchestra (orientato ai risultati e partecipativo)
     • Allenatore (relazionale e partecipativo)
  3. Creazione del senso di urgenza
  4. Comunicazione efficace per creare coinvolgimento
  5. Affrontare e superare le resistenze
  6. Creare quick win e dimostrare vantaggi per persone e organizzazione
  7. Valutare e consolidare i risultati
  8. Creare nuova cultura

Struttura Organizzativa e Gestione delle Risorse Umane (HR)

Principali Scelte Organizzative

• La struttura organizzativa (divisione del lavoro e coordinamento):
  • Forme di specializzazione e meccanismi di coordinamento
  • Progettazione e integrazione unità organizzative (Macrostruttura)
  • Assegnazione agli individui di compiti/mansioni/ruoli (Microstruttura)
• Sistemi di management (stimoli per l'adattamento dei comportamenti):
  • Sistemi di valutazione e incentivazione
  • Sistemi di pianificazione e controllo
  • Sistemi informativi e di comunicazione
• Potere organizzativo (relazioni di influenza reciproca tra gli individui):
  • Accentramento e decentramento decisionale
  • Stile di direzione

Gestione del Conflitto e Apprendimento

• Gestione del Conflitto
• Modello di Kolb (teoria dell'apprendimento):
  • Esperienza concreta
  • Osservazione e riflessione
  • Astrazione e generalizzazione
  • Verifica delle implicazioni
  (Diverger - Assimilator - Converger - Accomodator)

Processi e Modelli di Gestione delle Risorse Umane

• Processi di Gestione delle Risorse Umane - Strategie:
  1. Crescita esterna (integrazione culturale)
  2. Crescita interna (+ risorse)
  3. Concentrazione delle risorse su aspetti core
  4. Fusione e acquisizione
  5. Downsizing
• Modelli di Gestione delle Risorse Umane (Ulrich, Hunter e Saunders): Sono definiti per:
  1. Amministrazione del personale
  2. Gestione del personale
  3. Direzione e sviluppo del personale
• Creazione di un “Center of Expertise” (CoE): Rende possibile perseguire economie di specializzazione:
  1. HR Business Partner (HRBP): Core business.
  2. Center of Expertise (CoE): Adotta le best practices e accoglie/applica i piani dell'HRBP.
  3. Shared Service Center (SSC): Attività amministrative, modello centralizzato, standardizzazione e automatizzazione.
  È il soggetto organizzativo che raggruppa le competenze HR specialistiche disponibili all'interno dell'impresa. È costituito dal personale con il più alto grado di specializzazione nelle singole aree della gestione del personale e opera in modo coordinato con lo SSC e l'HRBP. La creazione di un CoE consente di ottenere importanti benefici nell'ambito della progettazione dei processi e l'erogazione dei servizi di supporto al personale. Rende possibile perseguire economie di specializzazione nell'erogazione di servizi HR.
• Programmazione del Personale: È lo strumento di sintesi e coordinamento di tutte le politiche specifiche di gestione delle risorse umane e di raccordo di queste con la più generale programmazione aziendale, con la finalità di assicurare la disponibilità e la coerenza.

Gestione dei Flussi e Composizione dell'Organico

• Gestione dei Flussi di Personale:
  1. Flessibile: Le decisioni in merito alla gestione del reclutamento – selezione – inserimento, assunto per brevi periodi di tempo, il turnover è volutamente molto alto.
  2. Accompagnamento dall'inizio alla fine.
  3. Up or Out: Trattiene i migliori.
  4. Seleziona personale già qualificato e cerca di trattenerlo.
• Composizione dell'Organico:
  • Piramide: Molti giovani nell'azienda.
  • Piramide Rovesciata: Molti anziani.
  • Palla da Rugby: Corretto bilanciamento tra giovani e anziani.
• Turnover: Ricambio del personale in un'azienda ((entrate + uscite) / totale del personale).
• Tecniche di Riduzione del Personale: Downsizing, early retirement programs, temporary workers, outsourcing e offshoring.

Progettazione della Struttura Organizzativa

• Progettazione della Struttura Organizzativa:
  • Micro: Divisione del lavoro e coordinamento tra individui all'interno di gruppi/unità.
  • Macro: Divisione del lavoro e coordinamento tra gruppi/unità nell'organizzazione.
• Se la complessità organizzativa è elevata si consiglia di predisporre:
  • Un organigramma generale per rappresentare la direzione generale e le maggiori unità organizzative dell'azienda.
  • Diversi organigrammi di dettaglio che illustrano le singole unità organizzative.
• Organi di Linea: Si collocano lungo la linea gerarchica che va dall'alta direzione agli organi operativi; si occupano dell'attività centrale dell'azienda.
• Organi di Staff: Supporto agli organi di linea a diversi livelli gerarchici; garantiscono il regolare funzionamento e la manutenzione dell'organizzazione.
• Configurazioni Organizzative Tradizionali: Semplice, struttura divisionale, struttura ibrida, matriciale.
• Riprogettazione della Macrostruttura: Delayering (delegare ai più operativi), downsizing e outsourcing.
• Manuale Organizzativo: È uno strumento che l'azienda predispone per garantire una visione d'insieme e nel contempo di dettaglio dell'organizzazione aziendale.
• Il Mansionario: Descrizione verbale dei compiti assegnati a una posizione (o a un'unità organizzativa).

Concetti Base e Job Analysis

• Concetti Base:
  • Compito: Insieme di attività o operazioni necessariamente collegate in funzione di proprietà/capacità del lavoro umano e tecnica impiegata.
  • Mansione: Insieme di compiti omogenei realizzati da un singolo individuo.
  • Posizione: “Punto” dell'organizzazione titolare dei compiti e delle mansioni assegnate.
  • Ruolo: Insieme delle aspettative di comportamento nei confronti di una persona in riferimento agli obiettivi dell'organizzazione.
• Job Analysis: Processo di raccolta di informazioni su comportamenti o risultati osservabili all'interno di una posizione lavorativa.
• Job Evaluation: Processo di pesatura delle posizioni per determinarne l'importanza nell'organizzazione e stabilire le politiche retributive.
• Job Description: Documento che descrive i principali obiettivi, compiti e mansioni, responsabilità di una posizione organizzativa. Due casi:
  • Job Design: Definizione delle modalità lavorative e dei compiti da svolgere.
  • Job Re-design: Modifica di uno o più ruoli (job rotation, job enlargement, job enrichment, teamwork).
• Approcci al Job Design/Re-design:
  • Motivazionale (psicologia organizzativa e letteratura manageriale)
  • Meccanicistico (ingegneria industriale, scientific management)
  • Biologico (biomeccanica, psicologia, medicina del lavoro)
  • Moto-percettivo (focus capacità mentali)
• Job Specification: Documento che definisce i requisiti e le competenze necessarie per occupare una posizione organizzativa.

Ciclo di Vita del Personale (HR)

a) Reclutamento e Selezione

Può essere a breve o lungo periodo. Due tipi: esterna e interna. A prescindere, devono essere fatti il job description e job specification.

• Esterna:
  1. Scelta del canale di reclutamento
  2. Screening della candidatura e CV
  3. Colloquio
  4. Test e prova
  5. Inserimento e formazione
• Interna: Minor costo rispetto all'esterna, formazione, maggiore motivazione, ma ridotta varietà.

Strumenti

1. Strumenti di Reclutamento:
   • Interno: Ricerca informale, bacheca, job posting, autocandidature, sistemi di valutazione.
   • Esterno: Autocandidatura, head hunter, inserzioni, scuole, network e segnalazioni.
2. Strumenti per Valutare le Competenze dei Candidati:
   • Analogici: Finalizzati alla riproduzione degli elementi chiave della mansione, utilizzano attività direttamente legate alla performance.
   • Analitici: Test generali, applicabili a chiunque, indipendentemente dalle attività previste dalla mansione che cercano di isolare gli aspetti chiave della competenza in termini di caratteristiche generali.
   Esempi: questionario informativo, colloquio/intervista, test cognitivo, assessment di gruppo, prove pratiche. I criteri per l'uso degli strumenti sono: numero e tipologia di posizione, tipologia risorse, quantità dei candidati, tempo, budget e modalità.

b) Inserimento e Accoglimento

L'inserimento è considerato il primo intervento di formazione, l'accoglimento è a carico delle HR.

c) Formazione, Sviluppo e Pianificazione delle Carriere

• Formazione: Attività educative organizzate che hanno la finalità principale ed esplicita di produrre apprendimento. Prepara alla mansione (a breve termine).
  • Obiettivi:
    1. Adeguare conoscenze
    2. Sviluppare competenze
    3. Promuovere la fusione e l'utilizzo delle conoscenze
  • Rischi:
    1. Risultato incerto
    2. Rischio di uscita dell'individuo
• Sviluppo: Attività di supporto alla crescita professionale delle risorse con leve non direttamente formative. Prepara a cambiamenti futuri (lungo termine). Aiuta l'esperienza, partecipazione volontaria.
• Pianificazione Carriere: Attività pianificata per la crescita professionale per garantire sostenibilità in termini di organico.

Premia i comportamenti individuali coerenti con gli obiettivi aziendali.

Fabbisogno Formativo e Progettazione

• c.1) Analisi del Fabbisogno a 3 Livelli:
  1. Individuale (capacità disponibili e necessarie)
  2. Ruolo (bisogni formativi)
  3. Organizzazione (legati al cambiamento gestionale dell'azienda)
• c.2) Variabili Significative per la Progettazione:
  • Tipo e contenuti di apprendimento
  • Soggetti coinvolti
  • Contesto socio-organizzativo
  • Risorse (fisiche, tempo, denaro, di competenza)
  • Setting e metodologie

Ruoli di Supporto

• Mentor: Supporto alla carriera professionale.
• Coach: Sviluppo delle competenze di ruolo.
• Tutoring: Supporto alle strategie di apprendimento.

d) Valutazione delle Risorse Umane

Obiettivi: Indirizzare i comportamenti delle persone verso gli obiettivi dell'azienda.

Vantaggi:

1. Maggiore efficienza e conoscenza dei collaboratori.
2. Per i collaboratori c'è maggiore conoscenza e motivazione.
3. Per il gruppo HR c'è un input oggettivo per lo sviluppo delle risorse.
4. Migliore utilizzo delle risorse.

Tipologie di Valutazione

• La Posizione si Inquadra (si valuta il posto): Passare a un livello più alto e per l'acquisizione di nuove responsabilità.
  • Metodologie Quantitative: Si misura relativamente la differenza di importanza tra le posizioni.
  • Metodologie Qualitative: Producendo una gerarchia ma senza identificare quantitativamente le differenze (tecniche di valutazione: osservazione diretta, questionario, intervista).
  Il metodo per valutare: la finalità della posizione, la capacità di problem solving, il grado di competenze dell'uomo.
• La Prestazione si Paga (si valutano i risultati raggiunti): Se migliora in qualità e quantità si deve fare un riconoscimento:
  1. Aumento del superminimo
  2. Incentivi
  3. Bonus
• Il Potenziale si Sviluppa (si valuta la capacità, conoscenze, qualità della persona): La parte del superiore riguarderà occasioni di formazione, esperienza e verifica (non impatta sul sistema permanente).

e) Retribuzione

Non è l'unico modo per ricompensare una prestazione; c'è anche riconoscimento formale, solidità del posto, soddisfazione personale, apprendimento e crescita.

• Retribuzione Totale:
  • Diretta:
    1. Fissa: Stipendio non influenzato dalla prestazione.
    2. Variabile: Sinonimo di incentivazione.
    3. Differita: Liquidazione.
  • Indiretta:
    1. Partecipazioni azionarie
    2. Benefit diretti
    3. Benefit collaterali (tutti i benefit fidelizzano gli impiegati)
• La Politica Retributiva: È un insieme di regole e procedure che indirizza le decisioni aziendali in materia di:
  • Posizionamento sul mercato delle retribuzioni (equità esterna)
  • Grado di equità interna (a parità di lavoro, parità di salario)
  • Retribuzione variabile e performance management
  • Benefits e altre forme di retribuzione in natura

Dinamiche di Gruppo e Comportamento Individuale

f) Gruppi e Processi Sociali

Per competere si devono massimizzare i potenziali dei collaboratori.

• Management Partecipativo: Processo per il quale i collaboratori assumono un ruolo diretto nello stabilire obiettivi, prendere decisioni, risolvere problemi e apportare cambiamenti, e conferimento di potere.
• Fattori che Influenzano l'Efficacia dell'Individuo:
  1. L'organizzazione del lavoro
  2. Fiducia manageriale
  3. Competenza e prontezza a partecipare
• Fattori di Contesto:
  1. Settore (più o meno efficaci nei servizi)
  2. Organizzazione (cultura organizzativa team-oriented)
  3. Specificità di gruppo (sponsorship, ovvero avere un responsabile; struttura e composizione)

Problem Solving e Creatività

• Problem Solving: Serve per migliorare la creatività.

  Tecniche di Problem Solving

  • Brainstorming: Quantità e non qualità, serve per generare alternative.
  • Nominal Group: Genera, valuta e seleziona alternative.
  • Delphi: Idee in forma anonima, questionario da compilare, poi si rispedisce indietro.
• Creatività: Processo per cui si ricorre all'immaginazione, abilità per generare qualcosa di nuovo.

  Tipi di Creatività

  1. Creazione
  2. Sintesi
  3. Modifica

  Metodologia della Creatività

  1. Preparazione (base di conoscenza)
  2. Concentrazione (focus sull'oggetto)
  3. Incubazione (associazione remota)
  4. Illuminazione
  5. Verifica

Gruppi e Scambi Sociali

Può anche mostrare il peggio di una persona, se ci sono conflitti e mancanza di direzioni.

• Gruppo: Due o più persone che interagiscono liberamente condividendo norme e obiettivi collettivi.

g) Processo di Sviluppo dei Gruppi

Obiettivo: Alta percezione del gruppo e condivisione di piani di lavoro e obiettivi.

• Ciclo delle Relazioni in un Team:
  1. Forming (orientamento): I comportamenti sono autodeterminati e auto-orientati.
  2. Storming (conflittualità): Maggiore attenzione reciproca.
  3. Norming (coesione): Comportamenti che aiutano il gruppo a consolidarsi.
  4. Performing: Orientamento al compito.
  Nel primo ciclo di vita di un gruppo, la fase di storming: il gruppo cerca di instaurare al proprio interno relazioni approfondite che consentano di apprezzare le risorse e le diversità individuali.
• Ruoli e Norme: Ruoli in contrasto, quindi aspettative diverse nei confronti della persona che lo interpreta. Le norme sono più o meno chiare dei ruoli e più o meno complete una volta stabilito cosa è necessario fare; si sviluppano in maniera informale (dicono cosa è giusto e sbagliato).
• Struttura e Composizione del Gruppo: 3 aspetti:
  1. Ruoli funzionali: orientati al compito, di mantenimento.
  2. Dimensione: approccio matematico o simulazione dei lavoratori.
  3. Composizione di genere.
• Minacce all'Efficacia: 3 dinamiche:
  1. Effetto Asch: Opposizione unanime ma scorretta.
  2. Groupthink: Dipende dal livello di coesione interna.
  3. Inerzia Sociale: Maggiore è il gruppo, maggiore è l'inerzia.
• Team e Lavori di Gruppo: Tra 2 e 25 persone con capacità complementari, reciprocamente responsabili in base allo scopo e all'approccio che hanno in comune.

  Cooperazione, Fiducia e Coesione (per essere efficaci)

  • Cooperazione: Obiettivo comune e condivisione efficiente delle risorse.
  • Fiducia: Credito reciproco nelle intenzioni e nel comportamento attivo.
  • Coesione: Senso di pluralità (socio-emotivo o strumentale).
• Team in Azione: 3 approcci:
  1. Circoli di Vita: Si uniscono volontariamente, stessa area professionale.
  2. Team Virtuali: Geograficamente distanti, flessibili ed efficienti.
  3. Team Autogestiti: Richiedono formazione intensiva, sono autonomi e interfunzionali.
• Team Building: Tecnica per il miglioramento interno del gruppo, permette di affrontare problemi reali/simulati.

h) Comportamento Individuale nell'Organizzazione

• Personalità: Un modello duraturo delle caratteristiche che ti definiscono.
• Tratto: Una particolare disposizione ad agire in determinate circostanze.
• Carattere: Sinonimo di personalità con accentuazione delle componenti.
• Atteggiamento: Tendenza a reagire in un modo nei confronti di un oggetto o referente.

i) Percezioni e Attribuzioni Sociali

Percezioni: È un modello di elaborazione delle informazioni.

Attribuzioni Sociali: Modalità per cui si dà un senso alle altre persone.

4 Processi

1. Selezione Attiva/Comprensione: Consapevolezza verso qualsiasi/qualunque, proveniente dal contesto.
2. Codificazione e Semplificazione: Le informazioni si traducono in schemi mentali, collocate in categorie cognitive, poi confrontati con schemi interni.
3. Immagazzinamento e Conservazione: Memoria a lungo termine, degli eventi, semantica, personale.
4. Recupero e Reazione: Giudico e decido.

• Filtri Percettivi: Dare significato alla realtà sovrapponendo elementi che derivano dall'esperienza.
• Prestazione: È in funzione di (motivazione x capacità).
• Errori di Percezione:
  • Prima impressione
  • Effetto alone (una caratteristica influenza le altre)
  • Proiezione
  • Stereotipi
  • Indulgenza (valutare una persona in modo positivo)
• Effetto Pigmalione: Se ti dicono tonto, sarai tonto; se ti dicono intelligente, sarai intelligente.

j) Motivazione

j.1) Motivazione attraverso i Contenuti del Lavoro

Prestazione = f(motivazione x capacità)

• 3 Tipi di Performance:
  1. Task Performance: Attività con lo svolgimento della propria mansione.
  2. Contextual Performance: Efficacia organizzativa.
  3. Ethical Performance: Fare le cose etiche.

j.2) Motivazione attraverso la Riorganizzazione del Lavoro

• Motivazionale (psicologia organizzativa e letteratura manageriale)
• Meccanicistico (ingegneria industriale, scientific management)
• Biologico (biomeccanica, psicologia, medicina del lavoro)
• Moto-percettivo (focus capacità mentali)

j.3) Motivare attraverso l'Equità (Adams)

2 componenti: input del collaboratore, output dell'azienda.

• 3 Livelli di Equità: Equità vera, iniquità negativa, iniquità positiva.
• Essere Trattati Equamente: Giustizia distributiva, giustizia procedurale, giustizia interaziendale.
• Processo di Motivazione e l'Equità (Adams):
  • Giustizia Procedurale: Confronto le regole.
  • Giustizia Distributiva: Confronto altre persone.

j.4) Teoria dell'Aspettativa (Vroom)

Approccio razionale basato su (valenza + aspettativa) = motivazione; motivazione + capacità = prestazione.

j.5) Motivare attraverso i Goal Settings

4 meccanismi motivazionali:

1. Focalizzazione dell'attenzione
2. Regolazione dello sforzo
3. Maggiore persistenza
4. Incentivazione di piani e azioni strategiche

j.6) Motivazione = Aspettativa * Valenza

• L'Aspettativa: È la stima sulle probabilità che un determinato evento si presenti. Due tipi:
  • Sforzo-Prestazione (S-P): Legame fra lo sforzo che una persona crede di fare e la prestazione risultante.
  • Prestazione-Risultato (P-R): Legame tra il livello di prestazione raggiungibile e i risultati ottenibili.
• La Valenza: È una valutazione personale sulla soddisfazione (o insoddisfazione) che un determinato risultato può generare. Ognuno di noi attribuisce ad ogni risultato della propria prestazione un'importanza diversa (valenza).

j.7) Motivazione del Processo

Il processo di scelta del livello dei contributi che la persona è motivata a dare e del tipo di azioni che intraprende.

• Teoria del Contenuto: Gerarchia dei bisogni, fattori duali, achievement-potere-affiliazione.
• Dissonanza Cognitiva: Incoerenza tra i nostri comportamenti e atteggiamenti, pensieri e credenze.

Leadership e Competenze

L'Approccio Situazionale (Modello Hersey e Blanchard) - Tipi di Leadership

• Delega (S4): Cedere le responsabilità delle decisioni e dell'attuazione.
• Coinvolge (S3): Il coinvolgimento nel processo decisionale permette al leader di motivare, agevolare e rassicurare i collaboratori.
• Vende (S2): Spiegare le decisioni e fornire possibilità di chiarimento.
• Guida (S1): Definisce i ruoli e dice alle persone cosa fare e come.

Team Work e Stili di Leadership

• Team Work: Contenuto (su ciò che si lavora) + Processo (le relazioni all'interno del processo).

  Diversi Tipi di Leadership

  • Di Metodo: Di coordinamento, di programmazione.
  • Di Contenuto: Competenza sul tema, conoscenze tecniche, esperienza, sapere professionale.
  • Di Appartenenza: Presidio del clima e delle relazioni.
  • Comunicativa: Stimola gli scambi comunicativi interni/esterni al gruppo creando canali, reti, sinergie.
• Stili di Leadership (Likert):
  • Autoritario-Sfruttatore: Decisioni accentrate e ricorso all'autorità.
  • Autoritario-Benevolo: Decisioni principali accentrate e delegate quelle meno importanti, atteggiamento di benevola accondiscendenza (paternalismo).
  • Partecipativo: Decisioni decentrate, lavoro in team, elevata fiducia reciproca.
  • Consultivo (laissez-faire): Accentra solo poche importanti decisioni e il controllo. Sollecitazione a proporre idee, delega elevata.

Approcci alle Competenze

Cambiamento, Performance e Competenze

Relazioni Industriali e Negoziazione

Dimensioni Psicologiche dell'Empowerment

Teorie della Motivazione e del Contenuto

Concetti HR e Organizzativi

Cultura Aziendale e Tecnologie

z) Gestire la Conoscenza ai Tempi dell'Enterprise 2.0