Processi Decisionali nelle Organizzazioni: Modelli e Critiche

1.3. Il Processo Decisionale Razionale

Quando c'è accordo sugli obiettivi e sul problema da affrontare, e anche su come raggiungere questi obiettivi e risolvere questi problemi, allora l'incertezza e l'ambiguità sono ridotte al minimo.

1.4. Il Processo Decisionale per Tentativi («Trial-and-Error»)

All'interno delle organizzazioni ci possono essere casi in cui le parti coinvolte in una decisione sono d'accordo sugli obiettivi e/o sulla natura del problema da risolvere, ma non su come risolverlo o come raggiungere tali obiettivi. È successo a tutti di non sapere come fare qualcosa. In queste situazioni, l'incertezza (mancanza di informazioni) è elevata, ma l'ambiguità (molteplici interpretazioni di ciò che si sta cercando di fare) non è un fattore cruciale. In questi casi, il processo decisionale tende a procedere per tentativi, o attraverso un processo di apprendimento per tentativi ed errori (trial-and-error).

1.5. Il Modello della Coalizione

I processi decisionali organizzativi si verificano talvolta in assenza di accordo sugli obiettivi da perseguire o sulle questioni da risolvere. Questa situazione si verifica in presenza, ad esempio, di obiettivi organizzativi molteplici e contrastanti, e di altre fonti di conflitto e contraddizione. In tali situazioni, i decisori che occupano posizioni di maggiore potere tendono a dominare il processo decisionale. Tuttavia, quando gli altri decisori sono consapevoli di questa tendenza, possono cercare di gestire o manipolare il processo decisionale attraverso attività politiche.

1.6. Il Modello del Cestino dei Rifiuti («Garbage Can»)

Quando sia l'accordo sugli obiettivi (o sulle questioni) sia i mezzi per raggiungerli vengono a mancare, i decisori si trovano ad affrontare incertezza e ambiguità insieme. In queste condizioni, il modello garbage can (del cestino dei rifiuti) risulta quello più adatto a descrivere il processo decisionale organizzativo. Tale modello è particolarmente indicato in situazioni in cui le caratteristiche dell'ambiente e della tecnologia dell'organizzazione non sono molto chiare, o dove gli attori principali entrano ed escono di scena perché attività diverse reclamano il loro tempo e la loro attenzione. Questo modello è stato chiamato garbage can per sottolineare il carattere casuale di questo tipo di processo decisionale. Anche se nessuna organizzazione opera in questo modo continuativamente, tutte le organizzazioni si trovano in una situazione simile qualche volta. Inoltre, alcune organizzazioni ricorrono a questo tipo di processo decisionale molto più spesso di altre. L'università ne è un esempio.

1.8. L'Irrazionalità del Processo Decisionale Organizzativo

Il teorico svedese dell'organizzazione Nils Brunsson critica l'approccio del decision-making perché si concentra soltanto sulle decisioni che, secondo l'autore, sarebbero fenomeni puramente cognitivi. Brunsson sostiene che i manager non sarebbero tanto interessati alle decisioni in sé, quanto, e principalmente, all'azione. Secondo l'autore, le analisi dei processi decisionali, fermandosi alle sole decisioni, non si occuperebbero di altre questioni organizzative di grande rilevanza. L'autore propone di inserire le decisioni nel contesto dell'azione, ma questo richiede una revisione del concetto di razionalità decisionale. L'autore ritiene necessario introdurre la razionalità dell'azione. Quando si invoca questo tipo di razionalità, sostiene Brunsson, si comincia a capire l'utilità di essere irrazionali all'interno del processo decisionale. La tesi di Brunsson si basa sull'osservazione che l'azione organizzativa non dipende soltanto dalla decisione di agire, ma anche dalla motivazione e dall'impegno. Ma è impossibile avere sempre obiettivi positivi e non si possono sempre usare criteri fissati poiché le situazioni cambiano. Secondo l'autore, i decisori dovrebbero:

• analizzare un numero limitato di alternative. Fra queste, sarebbe meglio se soltanto una avesse buone probabilità di essere accettata;
• considerare soltanto le conseguenze positive dell'alternativa preferita. Questo riduce il dubbio, esalta le aspettative di successo e crea entusiasmo e impegno nell'attuazione dell'alternativa;
• evitare di formulare obiettivi in anticipo e, invece, trasformare le conseguenze previste dell'alternativa preferita nei propri criteri di decisione. Questo aiuta alla motivazione e all'impegno a seguire fino in fondo il corso d'azione prescelto.