Strategie Aziendali: Implementazione e Strutture Organizzative per il Successo

Strategie Aziendali in Azione

Integrazione

• In avanti
• All'indietro
• Orizzontale

Diversificazione

• Correlata
• Non correlata

Strategie Intensive

• Penetrazione di mercato
• Sviluppo di mercato
• Sviluppo del prodotto

Strategie Difensive

• Ridimensionamento
• Disinvestimento
• Liquidazione

Le Strategie Competitive di Michael Porter

• Leadership di costo: Si concentra sulla produzione di prodotti standardizzati a un costo unitario molto basso, rivolgendosi a consumatori sensibili al prezzo.
• Differenziazione: Implica lo sviluppo di prodotti e servizi percepiti come unici nel settore, destinati a consumatori meno sensibili al prezzo.
• Focalizzazione: Implica lo sviluppo di prodotti e servizi che soddisfano le esigenze di specifici segmenti di consumatori (nicchie).

Strumenti per l'Implementazione delle Strategie

• Alleanze Strategiche e Joint Venture: Due o più imprese integrano una partnership temporanea o un consorzio con l'obiettivo di sfruttare opportunità specifiche. Condividono la quota di proprietà della nuova entità. Permettono alle aziende di migliorare le comunicazioni e il networking, globalizzare le operazioni e minimizzare i rischi.
• Fusioni e Acquisizioni: L'acquisizione si verifica quando un'azienda più grande ne compra una più piccola (o viceversa). La fusione si verifica quando due aziende di dimensioni simili si uniscono per formarne una nuova.

Nota: Quando un'acquisizione o una fusione non è desiderata da entrambe le parti, si parla di "scalata ostile".

Gestione Strategica in Organizzazioni Non Profit e Governative

• Istituti Scolastici: Offrendo nuove offerte accademiche, servizi internet, programmi di diffusione, ecc.
• Istituzioni Sanitarie: Quando si gestisce più che la cura di una malattia, focalizzandosi sulla prevenzione, la diagnosi tempestiva e programmi di assistenza sanitaria.
• Uffici e Dipartimenti Governativi: Nello sviluppo di programmi di benessere sociale e nella generazione di modi più efficienti per amministrare le risorse della comunità.

Fase 1: Analisi e Scelta della Strategia

Mira a individuare iniziative alternative che aiutino l'azienda a raggiungere al meglio la propria missione e i propri obiettivi.

Schema di Analisi per lo Sviluppo della Strategia

Matrice SWOT

• La Matrice SWOT è uno strumento che aiuta i manager a sviluppare quattro tipi di strategie: FOR (Forze-Opportunità), DO (Debolezze-Opportunità), FA (Forze-Minacce), DA (Debolezze-Minacce).
• Lo scopo è generare strategie alternative valide, non scegliere o determinare quali siano le migliori. Non tutte le strategie sviluppate in questa matrice saranno selezionate per l'attuazione.

Matrice Boston Consulting Group (BCG)

• Quando le divisioni di un'impresa (portafoglio di business o Strategic Business Units) competono in vari settori, è necessario sviluppare una strategia specifica per ciascuna di esse.
• Lo scopo di questa matrice è potenziare gli sforzi di una società multidivisionale nello sviluppo aziendale.
• Il vantaggio principale è che dirige l'attenzione sui flussi di cassa, sulle caratteristiche degli investimenti e sulle esigenze delle diverse divisioni di un'organizzazione.

Matrice di Pianificazione Strategica Quantitativa (MPSC)

• Una tecnica per determinare quanto siano attraenti le azioni strategiche alternative.
• Permette ai pianificatori di valutare oggettivamente le strategie alternative, basandosi sui fattori critici di successo.

La MPSC utilizza le informazioni ottenute dalla fase 1 di analisi e i risultati delle analisi di congruenza della fase 2 per "decidere" oggettivamente quali siano le migliori strategie alternative.

Fase 2: Attuazione della Strategia

• Un piano strategico perfetto sarà inutile se non attuato.
• Mobilita manager e dipendenti per attuare le strategie sviluppate, per far comprendere il business e farli sentire parte dell'azienda.
• Il cambiamento avviene tramite l'attuazione e la valutazione, non attraverso il piano in sé.

Definizione degli Obiettivi Annuali

Politiche a Sostegno degli Obiettivi

Allocazione delle Risorse

Caratteristiche degli Obiettivi Annuali

• Dovrebbero essere quantificabili, coerenti, ragionevoli e chiari.
• Caratterizzati da una dimensione temporale.
• Devono stabilire quantità, qualità, costi ed essere verificabili.
• Devono essere compatibili con i valori di manager e dipendenti e avere il sostegno di politiche chiaramente stabilite.

Le Politiche Aziendali

Linee guida specifiche, metodi, procedure, regole, norme e prassi amministrative stabilite per sostenere e incoraggiare il lavoro verso gli obiettivi.

Stabiliscono confini e limiti ai tipi di atti amministrativi che si svolgono per premiare e punire i comportamenti, e definiscono ciò che si può o non si può fare nel tentativo di raggiungere gli obiettivi.

• Fanno sapere ai dipendenti cosa ci si aspetta da loro.
• Forniscono una base per il controllo di gestione.
• Promuovono il coordinamento tra le unità di business.
• Definiscono quale lavoro dovrebbe essere fatto e chi dovrebbe svolgerlo.
• Promuovono la delegazione del processo decisionale a livelli adeguati di gestione.

Assegnazione delle Risorse

Deve essere in linea con le priorità stabilite dagli obiettivi annuali.

Tipi di risorse in un'impresa:

• Finanziarie
• Fisiche
• Umane
• Tecnologiche

Gestione dei Conflitti

• Evasione: include azioni come ignorare il problema, nella speranza che il conflitto si risolva da solo, o separare fisicamente gli individui in conflitto.
• Appianamento: comprende l'importanza di ridurre le differenze tra le parti in conflitto, sottolineando affinità e interessi comuni, impegnandosi in modo che non ci sia un vincitore o un perdente.
• Confronto: Scambiare i membri delle parti in conflitto in modo che ognuno abbia un apprezzamento del punto di vista altrui, o condurre una riunione in cui le parti in conflitto esprimano la loro opinione e discutano le loro differenze.

Rapporto tra Struttura Organizzativa e Strategia

• a) Struttura Funzionale: Raggruppa i compiti e le funzioni aziendali, come produzione e operazioni, marketing, finanza e contabilità.

  Vantaggi:

  • Promuove la specializzazione del lavoro.
  • Riduce la necessità di un controllo elaborato.
  • Consente un processo decisionale rapido.
• b) Struttura Divisionale per Area Geografica: Si adotta quando l'azienda ha bisogno di adattarsi alle caratteristiche e alle esigenze dei clienti in diverse aree geografiche.
• c) Struttura Divisionale per Prodotto: Si adotta quando si desidera evidenziare in modo speciale determinati prodotti o servizi.
• d) Struttura Divisionale per Cliente: Si adotta quando alcuni clienti sono di vitale importanza e richiedono molti servizi diversi.
• e) Struttura Divisionale per Processo: Simile a quella funzionale, le attività sono organizzate in base al modo in cui il lavoro viene svolto.
• f) Struttura a Strategic Business Unit (SBU): Raggruppa divisioni simili in unità strategiche di business e delega autorità e responsabilità a ciascuna unità.
• g) Struttura a Matrice: È considerata la più complessa, coinvolge flussi di autorità e comunicazione verticali e orizzontali (sistema di autorità condivisa, doppi canali di informazione per una comunicazione più vasta ed efficace). Esempi: ricerca medica, edilizia, difesa.

Ristrutturazione Aziendale

• Comporta la riduzione delle dimensioni dell'azienda in termini di numero di dipendenti, numero di divisioni o unità e numero di livelli gerarchici nella struttura organizzativa.
• L'obiettivo è migliorare l'efficienza e l'efficacia, riducendo i costi.
• Cerca il benessere degli azionisti, piuttosto che quello dei dipendenti.

Reingegnerizzazione dei Processi

• Supera le barriere funzionali e crea un sistema di lavoro basato sui processi di business, prodotti e risultati.
• Le sue fondamenta sono il decentramento, l'interdipendenza reciproca e lo scambio di informazioni.
• Il beneficio è fornire ai dipendenti l'opportunità di vedere chiaramente come il loro lavoro influisce sul prodotto o servizio finale.

Gestione della Resistenza al Cambiamento

• Il pensiero del cambiamento aumenta l'ansia perché le persone temono perdite economiche, disagio, incertezza e perturbazioni nei normali schemi sociali.
• Questo potrebbe diventare la più grande minaccia per l'efficace attuazione della strategia.

Il cambiamento organizzativo deve essere visto come un processo continuo e non come un progetto o un evento. Le organizzazioni si adattano costantemente ai cambiamenti in un ambiente competitivo e continueranno a cambiare rapidamente. Oggi non è sufficiente reagire al cambiamento; i manager devono anticiparlo. Visualizzare il cambiamento come un processo continuo è fondamentale.