Strutture Organizzative Aziendali: Dai Modelli Classici alle Sfide Moderne

Concetti Fondamentali: Missione, Visione e Obiettivi

La missione di una società è il suo scopo fondamentale, l'attività principale che svolge. La visione, invece, è l'obiettivo a lungo termine che si propone di raggiungere in un dato momento. Gli obiettivi sono i mezzi con cui si dà un contenuto concreto alla visione.

Teorie Classiche dell'Organizzazione

Le Funzioni Essenziali secondo Taylor

Secondo Frederick Taylor, la direzione aveva una serie di responsabilità essenziali:

• Esaminare ogni parte del lavoro.
• Selezionare il personale.
• Formare e addestrare l'operatore.
• Sviluppare la cooperazione tra la direzione e i lavoratori.

Le 6 Funzioni Chiave di Henri Fayol

Henri Fayol ha stabilito 6 funzioni chiave:

1. Finanziaria: ottenere e distribuire il capitale.
2. Contabile: registrare e controllare le entrate e le uscite.
3. Commerciale: ricerche di mercato, vendite e acquisti.
4. Tecnica: fabbricazione, manutenzione e servizi tecnici.
5. Di sicurezza: protezione di beni e persone.
6. Amministrativa e direzionale. La funzione direzionale, a sua volta, comprende:

• Pianificare: definire un piano d'azione.
• Organizzare: predisporre le risorse umane e materiali.
• Comandare: impartire istruzioni a ogni dipendente.
• Coordinare: armonizzare e semplificare le attività.
• Controllare: verificare l'esecuzione degli ordini impartiti.

Tipologie di Strutture Organizzative

1. L'Organizzazione Lineare o Militare

È la struttura più semplice e antica, basata su una catena di comando verticale. Nessun dipendente riceve ordini se non dal proprio superiore diretto.

Vantaggi

• Semplicità e minime attività burocratiche.
• Unità di comando, con responsabilità chiare e una rapida trasmissione degli ordini.
• Disciplina, che facilita lo sviluppo rapido delle azioni.
• Le decisioni vengono prese in modo rapido e semplice.

Svantaggi

• Le istruzioni possono essere carenti e non si avvalgono del contributo del personale.
• Sovraccarico di compiti su un numero limitato di persone. Con la crescita dell'azienda, i responsabili accumulano sempre più attività, a causa di una bassa delega.
• Mancanza di specializzazione. Non è un sistema adeguato quando il personale non è altamente qualificato, né il sistema stesso promuove la formazione specialistica.

2. L'Organizzazione Funzionale

Il suo principale promotore fu Taylor, che divise il lavoro di produzione in unità specializzate. Taylor sosteneva che un capo, nell'organizzazione lineare, dovesse padroneggiare un insieme molto ampio di competenze: intelligenza, competenza, istruzione, energia, tatto, buon senso, abilità e buona salute. Per ovviare a questa difficoltà, propose di affidare a ogni responsabile una singola attività, in modo che dovesse possedere solo 4 o 5 di queste caratteristiche.

Lo svantaggio principale di questo tipo di organizzazione è la rottura dell'unità di comando, un elemento essenziale nell'organizzazione lineare.

3. L'Organizzazione di Linea e Staff (Line and Staff)

Questo modello cerca di realizzare una sintesi tra i sistemi precedenti, eliminando i problemi di entrambi. Riprende lo schema lineare (line) affiancandogli un gruppo di specialisti e aree specializzate (lo staff). Questi specialisti, tuttavia, non hanno potere diretto sull'organizzazione, ma agiscono solo come consulenti attraverso la catena di comando. Essi consigliano i responsabili della catena di comando, ma non hanno alcuna responsabilità diretta sul personale. I consulenti non agiscono solo per la direzione, ma forniscono supporto anche ad aree specifiche.

4. I Comitati

I comitati sono gruppi di lavoro composti da persone che rappresentano diverse aree dell'azienda. Vengono creati per gli scopi più disparati. I più comuni sono i comitati per la pianificazione della qualità, ma possono anche essere istituiti per il miglioramento continuo, la pianificazione strategica e operativa, lo sviluppo di nuovi prodotti, ecc. Possono assumere altri nomi, come: commissioni, circoli di lavoro, team, ecc. Questi comitati possono essere temporanei, ad hoc, o permanenti.

La Sfida della Ricerca e Sviluppo (R&S)

La Ricerca e Sviluppo (R&S) richiede investimenti importanti. Per questo motivo, le piccole imprese sono svantaggiate rispetto alle grandi. Oggi, la R&S necessita di attrezzature costose e di personale altamente qualificato, con stipendi elevati.

Principali Problematiche della R&S

• L'alto costo delle attività di R&S.
• La diversità dei nuovi prodotti richiesti dal mercato.
• La difficoltà nel valutare il ritorno dell'investimento. I criteri usuali per valutare un investimento si basano sul ritorno sull'investimento (ROI). Tuttavia, nel caso di prodotti nuovi e altamente innovativi derivanti dalla R&S, è difficile prevedere l'impatto che avranno sul mercato.