Modello delle Cinque Forze di Porter: Strategia e Struttura Industriale

Analisi della struttura dell'industria secondo Porter

Considerazioni iniziali

Michael Porter (1986) definisce un settore come un gruppo di aziende che fabbricano prodotti strettamente sostitutivi tra loro. L'analisi della struttura industriale rappresenta la pietra angolare del modello proposto dall'autore, poiché la struttura stessa esercita una forte influenza nel determinare le regole della concorrenza.

Uno degli assunti di base di Porter è che ogni azienda che compete in un settore deve adottare una strategia competitiva. Questa può essere sviluppata in modo esplicito, attraverso processi di pianificazione, o in modo implicito, tramite le attività dei vari reparti funzionali.

Lo sviluppo di una strategia competitiva determina gli obiettivi dell'impresa e le politiche necessarie per realizzarli, collegando l'azienda con l'ambiente in cui opera per identificare vantaggi competitivi. La redditività di un settore dipende dalla sua struttura, la quale è regolata da cinque forze competitive di base.

Figura 1: Forze competitive del settore (Porter, 1986)

La pressione combinata di queste forze determina la redditività del settore, influenzando prezzi, costi e investimenti:

• Potere contrattuale degli acquirenti: influenza i prezzi attraverso la domanda di servizi di alto valore.
• Potere contrattuale dei fornitori: determina i costi delle materie prime e degli input.
• Rivalità tra le imprese: incide sui prezzi e sui costi operativi (pubblicità, sviluppo prodotti).
• Minaccia di nuovi entranti: agisce come un tetto ai prezzi e influenza il volume degli investimenti.
• Minaccia di prodotti sostitutivi: stabilisce un limite massimo ai prezzi praticabili.

Le cinque forze competitive

Le cinque forze riflettono il fatto che la concorrenza non si limita ai partecipanti attuali, ma include clienti, fornitori, prodotti sostitutivi e potenziali concorrenti. Alcune caratteristiche tecniche ed economiche sono fondamentali per determinare l'intensità di ciascuna forza.

1. Minaccia di ingresso

La minaccia di nuovi entranti è data dalla possibilità che nuove imprese, dotate di risorse e capacità produttive, entrino nel mercato. L'intensità di questa minaccia dipende dalle barriere all'entrata:

1. Economie di scala: riduzione dei costi unitari all'aumentare della produzione.
2. Differenziazione del prodotto: fedeltà alla marca e legame con i clienti.
3. Necessità di capitale: ingenti investimenti iniziali in impianti, R&S e pubblicità.
4. Costi di cambiamento (switching costs): costi sostenuti dall'acquirente per passare a un nuovo fornitore.
5. Accesso ai canali di distribuzione: difficoltà di inserimento in mercati presidiati.
6. Svantaggi di costo indipendenti dalla scala: brevetti, accesso privilegiato alle materie prime, sussidi governativi e curva di apprendimento.

Altri fattori di deterrenza includono la prevista ritorsione da parte degli operatori storici e il prezzo di deterrenza.

2. La rivalità tra i concorrenti esistenti

La rivalità si manifesta attraverso manovre tattiche come la concorrenza sui prezzi, battaglie pubblicitarie e miglioramento dei servizi. L'intensità della rivalità è influenzata da:

• Numero e bilanciamento dei concorrenti.
• Lenta crescita del settore.
• Costi fissi elevati.
• Mancanza di differenziazione.
• Barriere all'uscita elevate.

3. Minaccia di prodotti sostituti

I prodotti sostitutivi limitano il potenziale di profitto di un settore fissando un tetto ai prezzi. Maggiore è l'attrattività del rapporto prezzo/prestazioni dei sostituti, maggiore è la pressione sui profitti.

4. Potere di contrattazione degli acquirenti

Gli acquirenti possono forzare la riduzione dei prezzi o richiedere maggiore qualità. Il loro potere aumenta in base al volume di acquisto, alla standardizzazione del prodotto, alla redditività dell'acquirente e alla minaccia di integrazione a monte.

5. Potere contrattuale dei fornitori

I fornitori possono minacciare la redditività aumentando i prezzi o riducendo la qualità. Il loro potere è elevato quando sono concentrati, non esistono sostituti per i loro prodotti o quando il settore è un cliente poco importante per loro.

In conclusione, l'analisi delle cinque forze permette all'azienda di formulare una strategia competitiva efficace, adottando azioni offensive o difensive per creare una posizione difendibile e massimizzare il ritorno sugli investimenti.